jsp网站开发实例视频,可以做外链的音乐网站,网络工程师含金量高吗,排行榜之前写过一篇《如何应对核心员工提离职》反响特别好#xff0c;今天做个延展篇#xff0c;在项目过程中#xff0c;员工突然提离职#xff0c;我们有什么办法让项目按时按质的上线。
项目做多了#xff0c;总会碰到这种情况。这里给大家介绍一个解决项目问题的分析方法今天做个延展篇在项目过程中员工突然提离职我们有什么办法让项目按时按质的上线。
项目做多了总会碰到这种情况。这里给大家介绍一个解决项目问题的分析方法从问题本身、环境、问题的主体三个方面去思考解决方案。
通常情况下一个员工向上级提出离职那意味着他已经下决心走了你留得住人留不住心。而且这段时间最好别派太多活他只想早点交接完早点离开。
我们试着从环境、问题本身、问题主体三个方面来思考解决方案。
环境
从问题发生的环境看如果我们有一个好的氛围好的企业文化。员工会不会突然突出离职或者哪怕提出离职会不会给我们更多一点时间在离职期间仍然把事情做好如果答案是肯定的那么管理者可以尝试从问题发生的上游解决问题。提前安排更多的资源来做项目预防资源不足的情况发生。比如整体预留了20%的开发时间做缓冲或者整体安排的工作量比规划的多20%。
问题本身
从问题本身思考员工离职导致的问题是资源不够用。
新增资源能不能快速找到替代离职员工的人或者我们能不能使用外包方式完成需求跟团队商量增加一些工作时间或提高工作效率减少需求少做一些不是很重要的需求把离职员工的需求分给其他人。
这2个解决方案其实都有一个前提那就是离职人员的代码是遵循编码规范的这样接手的人才看得懂。否则需要增加的资源会比原来规划的多很多。这种问题不能靠员工自觉而应该要有一套制度来规范编码。
问题的主体
我们不一定能解决问题但可以解决让问题发生的人。这样问题就不存在了。比如既然问题出现在张三面前那就想办法搞定张三让他愿意按计划把项目完成。如果公司里没人能搞定这个事这里还有另一个思路就是想想谁能解决这个问题找那个能解决问题的人。
从环境、问题本身、问题的主体三个维度来分析我们得到了好几个解决方案。我们接着分析哪种方案更靠谱。
解决方案分析
方案一从环境角度分析让问题不发生。这种成本是最小的。但如果问题已经发生那这个方案就没用了。
方案二在项目规划的时候提前安排更多资源。这招好是好但前提是你公司有那么多资源。大部分公司都是资源不足。
方案三新增资源这个招人不会那么快就算招进来了一时半会还发挥不出多大的价值。请外包的话其实跟招人一样一时半会还发挥不出多大的价值成本还更高也不适合。至于跟团队成员商量提高工作效率或者大家加个班赶上进度这也是一个解决方案。不过前提是团队还有精力承担这些工作。
方案四减少需求。这个成本最小对大部分公司其实也适用。关键是需求管理要做好对需求的优先级有共识。
方案五解决让问题发生的人。这个如果不是有大的积怨也是一个比较好的方案。对整个项目来说成本也不会很大项目时间和质量都有保证。
项目管理里有一个生命周期概念越是在早期发生问题成本越小。越到后期成本越大。所以如果让我选我会选择方案一。但如果已经发生那只能在四和五里选一个。
实战经验
离职是一场危机管理
让问题不发生那么解决之道就是不让员工离职。尤其是不让核心骨干员工提离职。离职就是一场危机管理。
这里的本质的是人才是资产我们在市场上看到很多案例很多企业的倒闭并不是因为经营问题而是管理层的大批量流失资本市场也不看好管理层流失的企业。了解这点你就能理解为什么人才是资产了。所以对企业来说核心员工离职不亚于一场危机。
下面分享一个危机管理矩阵这样有助于我们对危机进行分类。
横轴是一件事情发生之后危害性有多大我们分为大、中、小。纵轴就是这件事发生的概率也可以分为大、中、小。然后就形成了九种不同的类型。 我自己的理解是有精力的话上图红色区域是需要重点关注的。如果精力有限就关注最右边那三种离职后危害性特别大的员工不管概率发生的大小。要知道给企业造成大影响的往往是那些发生概率小的因为概率大的你肯定有预防动作而那些你认为不会离职的员工突然一天找到你提离职你连什么准备都没这种伤害是最大的。
理论上所有岗位都应该准备好”接班人“计划但实际上很多公司没办法做到。在一些小公司是一个萝卜一个坑这个岗位人员离职还得现招。这不合理但这就是现状。
公司如何管理危机
好回到公司身上公司如何管理危机
第一稳住关键性员工让员工利益和公司利益进行深入绑定。
那些创造利润最大的前10~20%的员工就应该获得50%甚至更高的收益。当然除了金钱上的激励外还要有精神上的激励给他目标让他有成就感等等。
第二有意识地培养关键岗位的接班人或者助理。
比如通过激励鼓励他们带新人、轮岗等等
第三人员的危机管理是动态变化的要时不时地明确团队各成员的位置。
比如大公司每年都会做人才盘点。
第四当危机真的出现后要有应对方案。
也就是把危机控制在可承受的范围内。比如项目管理中的planB方案真遇到资源不够时间不够的情况下我们能不能放弃一些不重要的需求亦或者能不能先用相对简单但可用的方案
离职管理的核心是降低离职发生的概率和降低离职造成危害的大小。
离职沟通
如果事情已经发生了管理者应该先通过离职沟通释放自己的善意。我会按照如下情况跟离职员工沟通
第一先做离职沟通了解对方为什么离职还有没有留下来的可能作为管理者有什么能帮他做的?
第二确定走的话确认下对方期望的离职时间然后根据公司情况协商一个双方都能接受的离职时间点。不要因为没有交接人就不给明确时间。
第三征求对方意见是否需要公布离职。然后一起商量这段时间的工作安排。比如你会坦诚告知会减少工作量但哪些工作是需要他继续支持的。希望他能一如既往地高效完成工作。
第四如果还没有交接人到岗最好在一周内安排人员到岗可以考虑内部换岗内招、猎聘等手段尽快让人员到岗。
第五如果已经到离职时间但还没有交接人作为公司管理者你就是最好的交接人。在正式交接工作之前要理清楚需要哪些相关的资料做好文档分类。如果实在对离职员工的工作不了解可以让离职人员写一封日常工作的总结。
如果做完这些离职员工还是消极怠工。作为管理者能做得就比较有限可以尝试以下几个方法
1、再进行一次沟通。表明现在公司的情况希望他给予支持。
2、看看自己能给予对方哪些帮助先把这些落实好。比如写推荐信。另外有些公司入职的时候会做背景调查这也是你能够帮助到他的。
3、如果你有权利可以跟离职员工商量是否可以以兼职的方式来完成后续工作。这种方式对大家都好他可以早点离职你也不用担心因为时间仓促招错人。
如果做完以上这些还不行那么就考虑减少一些需求用更简单的方案先用着后期做迭代。至于说让团队加班加点赶进度这个要根据项目实际情况来定。
总结今天给大家分享了一个简单分析问题的方法。然后重点聊了一下项目成员突然要离职项目负责人有哪些应对方案。如果你看完有收获欢迎留言讨论。
