网站设计是怎么做的,石家庄网站建设销售电话,北京网站建设亿玛酷出名5,成都网站优化最低价当年从香港到美国#xff0c;对于中学毕业的郭尊华来说#xff0c;算是一个失败。他尽管家境普通#xff0c;但因为成绩不佳进不了香港的大学#xff0c;不得不远赴美国读书。在课余做过挖地、当侍者等多份工作的他#xff0c;在大三的时候终于得到一份初级工程师的工作。…当年从香港到美国对于中学毕业的郭尊华来说算是一个失败。他尽管家境普通但因为成绩不佳进不了香港的大学不得不远赴美国读书。在课余做过挖地、当侍者等多份工作的他在大三的时候终于得到一份初级工程师的工作。这时他已经懂得如何珍惜懂得如何学习。 后来从美国回中国对于职业经理人郭尊华来说则是一个接一个的成功。他也做了很多份工作从阿尔卡特到北电从3COM到EMC从富士通到现在的赛门铁克。他的职位一再上升从最初的产品工程师直到今天赛门铁克公司负责亚太及日本业务的高级副总裁。追逐热情 刘澜你为何从技术性工作转到经营性工作 郭尊华我大学三年级时很难得才找到初级工程师的工作机会毕业后公司说你留下来给你一个全职工作还有可以读MBA、还有替我申请绿卡我就留下来继续工作。我做了4年半左右工程师后来转为做产品经理。当时我读MBA希望能够在业务一线工作而不是在工程部门工作。 刘澜你的理想不是做工程师你的热情不是做研发工作 郭尊华不是我的热情是怎么推动公司往前走而不是人家叫你研究某个部分就去研究某个部分。我希望自己能够说应该去研究某个部分而不是人家说。 刘澜您对业务的兴趣是什么时候产生的呢 郭尊华当时我总觉得跑在前面比较好玩比较有兴趣可以推动一些新产品。我刚进公司时写了个报告建议公司开发某项技术可以直接跟我们现有的一个产品配套。当时我老板的老板是董事长看了这个报告说写得非常好要把市场大小、里面的竞争对手有谁、要怎么定位都写出来。 当时没有人要我写我就写出来了。他说两个星期后我要到法国去跟阿尔卡特开会希望你能跟着去。我当时26岁左右很高兴还没有去过法国。我从这种新的想法能够推动整个公司的方向上取得很大的乐趣。刘澜然后您就调过去做产品经理是吗 郭尊华当时不叫产品经理他们叫我Product Planner产品经理是我自己叫的笑。 善于学习 刘澜你从工程师转为产品经理在管理上的技能和知识都是通过哪些渠道学到的 郭尊华首先失败乃成功之母。不过我觉得不足够因为你要失败很多次。 第二是要观察别人。你觉得哪个上级领导做得比你好你要看他怎么去处理事情他的谈吐是怎样的他召开什么会议用什么语气、办法、手段把问题解决。观察你佩服的一些人怎么处理事情是非常关键的。第三是自我观察、自我检讨。很多时候开完会后我会想下一次我应该怎么去做有类似问题时我的语气该怎么样怎么控制我的情绪怎么把团队的士气鼓舞起来。你自己做一些判断、处理事情时会觉得希望可以重来这种重来的意识会促使你不断地改善这非常关键。第四是要看书。20来岁我总是看一些励志的书怎么把自己的情绪、心态调理好怎样做一个成功的人。后来我就喜欢看比较专业的项目管理、市场学、战略这种书。后来看怎么当CEO、领导力方面的书。后来再看一些战略的书。最近太忙了我看一点小说当作甜点。刘澜你能不能举一个从失败中学习的例子 郭尊华我当产品经理时有协调者的角色。有一天我老板不在让我去推动会议有不同的产品、不同的阶段有些要推动研发有些要推动生产有些要推动质量控制有些要推动新产品的创意。我收集了很多资料准备写报告。但是公司的一个领导对我说我们这个会议真的不需要你你坐在这里只是做笔记你没有推动任何事情对我们来说是浪费时间。他们离开了当时我真的很伤心、很伤心。后来我老板过来问为什么还还坐在会议室男儿有泪不轻弹太伤心了对自己太失望了。后来我进去每个会议前必须要知道自己所需要的成果是什么不浪费别人的时间也不浪费自己的时间我要创造价值。不是作为一个协调的人而是要推动。那次给我的教训还是挺大的。到现在我还记得我老板跟我说过什么东西他说还年轻之类的话。当时我下决心说我要做推动者不做做笔记的人。向上管理 刘澜你刚才说观察他人也是一个学习的方法很重要的一个是观察自己的老板和上级从那里学习怎么领导、管理。遇到一个很好的领导就比较容易学习。不知道在你有没有遇到比较糟糕的老板这时该怎么办郭尊华我都比较幸运我的老板都不会比较糟糕。很难相处的话很多时候都是心态的问题。我给一些年轻同事们讲一个概念必须要让你直接的老板开心。让他知道他的指令是能够执行的你也要能够站在他的位置想东西能够给他一些好的意见。我觉得人与人的关系是你帮助他他可能一下子不会马上帮你久而久之当他知道你是诚意的话他会主动帮你的。刘澜如果觉得老板错了呢 郭尊华我当然会跟他说他错了。但是不会当着很多人面前讲。我会跟他说你有没有考虑过从这方面来考虑这个东西而不是直接跟他说错了。一个人对并不代表你有权利说人家错。你认为人家错可能是因为你没有足够多的背景资料这种情况要处理得比较小心。刘澜你从在EMC开始就做一个地区的CEO当地最高的经理人同时要跟总部保持一个很好的关系。我知道有时让总部了解中国的情况并做出正确决策不是那么容易的事情。不管是在EMC还是在赛门铁克你怎样都跟总部保持一个很好的沟通呢郭尊华首先这种沟通是非常主动的不要让人家来问你你才给一些应该给的信息给你老板。有时会非常主动给你老板信息或者说需要知道这个信息的同事。这是第一点必须要主动。第二我们在区域里做的工作主要是把业绩做起来这对公司给你的信任是非常关键的。公司不可能方方面面都了解到中国究竟发生什么问题他们只能够知道到某个程度。跟公司去沟通不如去建立一个互信的环境他们信任你你说这个环境就是这样的他们没有第二句话就说我相信你就是这样的。当然信心提高的前提是要做得非常正面有业绩来巩固你的建议。还有在开会时要把你的思路变得很透明让他感觉你没有任何隐藏的事情。我们做事情的确是坦坦荡荡没有什么隐藏的非常透明这种互信很重要。老板忙死了哪里有时间了解你那么多的细节。这种互相尊重、互相了解、非常透明的过程是负责一个区域工作必备的条件。刘澜从EMC到富士通再到Veritas再到赛门铁克都需要跟总部有很好的沟通。你刚才提到的原则在这四家公司都是一样的吗还是需要不同的变通 郭尊华都会变通。在富士通比较困难因为我不会讲日语这是一个很大的问题。所以语言在外企的工作环境中是一个非常重要的条件。 要让你的老板知道发生什么事情都要很主动不要等到他问你这个事情。最主要的是以公司利益作为出发点怎么把业绩做好把自己应该做的事情做好而不是要讨好你的老板。讨好你的老板是下策是最不好的出发点。你的出发点必须要怎么样去面向市场的机会怎样分配有限的资源来覆盖这些机会怎么样把公司的真正优势、产品优势、产品价值非常清晰地跟客户沟通从而取得客户对我们公司的信任继续把业绩做好。比上个季度的业绩、比去年的业绩要做得更好这是真正的出发点。如果做到这一点加上你老板非常清楚你在做什么的话就足够了。 向下领导 刘澜你在几家公司负责过中国区、亚洲区的工作经常都是从外面空降而来。你怎么样让下面的人能够认可你作为他们的领导者愿意跟随你 郭尊华首先你要非常客观地观察要讲出你对这个事情的看法对今后的看法对市场的看法对自己产品定位的看法有自己的独立见解。 第二你的出发点是为了公司而不是为了个人。我常常觉得我的同事很支持我听我的想法来做事情不是因为他们直接汇报给我或者说我是他们的老板我可以控制他的薪水而是他们知道所做的事情是为了公司的方向、总的利益出发而且我是非常公正、非常透明地做事情。在一个外企工作不可能所有人都是向你汇报的一些不同的部门都有矩阵。但是我认为在一个中国区、亚太区或者日本区我们就是一个队伍。最主要是我把公司的出发点讲得很清楚他们跟着我不是因为我是他们的老板是因为他们认同我的看法、见解、我的出发点。我从来没有说必须要在短期内取得你们的信任。只要我真的把心放在做正确的事情上做人有诚意、要真而且对事情有独立的见解人家是愿意跟随你的。 我从来没有想过说我是空降兵所以必须要去做怎么样的动作。我想如果我是公司的所有者我会怎么做。如果我能够把Before以前和After今后讲得很清楚把我们追求的目标讲得很清楚通常来说我都比较幸运能够让他们一起努力。刘澜很多大中华区或者中国区的CEO往往做的时间都不是那么长。经常发生这样的案例做了一两年业绩不好或者各方面有矛盾就下台了。你说的这些道理都是对的但是听起来好像还是比较抽象郭尊华最主要是业绩用数字说明问题。你的公司有增长员工就会对你越有信心。方向是一回事还要靠实质的成果。 有很多领导风格有的很独裁有的很民主有的很亲民所有的领导力风格都管用在不同时间有的会特别管用。但最主要的是要取得业绩所以你的眼光必须要放在业绩上。我也比较幸运业绩一直都比较好。刘澜这里面有一个因果循环。大家愿意跟随你业绩可能就比较好业绩好大家更愿意跟随你。大家一开始不太愿意跟随你不太认可你的权威和领导力可能业绩就不好反过来大家就更不认可你的领导力。郭尊华对人心散了队伍不好带了笑。 刘澜你觉得领导力最重要的要素是什么你也读过领导力的书但我想做了这么多年你一定有自己的一些体会。 郭尊华我觉得是有独立的思考能力你不是一个copycat没有主见的模仿者。一些想法往往是非常抽象的领导能够把比较抽象的想法、方向变成一个能够实行的部分能够沟通这是很重要的环节。第二个是对你自己的成果负责任。 第三方面是你要去挑战现在的状态。有一些创新和改善的地方或者说让工作流程简单化让你的生产力提高。 第四是以人为本而不是单纯以公司的制度、体系为导向。 还有就是信任。作为一个团队的领导人家必须要信任你因为你的人格因为你有个人诚信。 走出危机 刘澜你刚才说建立信任是很重要的不仅要建立员工对自己的信任还有股东、顾客对自己的信任。这种信任往往是经过长期积累才能得到但有时如果没有处理好的话可能会毁于一旦。上次赛门铁克出现的诺顿误杀事件在公众中有影响他们信任的地方在员工中应该有一些影响士气的地方。这个问题是不是对你的领导力提出了一定的考验你是怎么处理这个事情的郭尊华当时真的是事件比较严峻从这里也学会了很多东西。当然这个整体事情是我们处理得不够好有失误。 当时的想法是第一先把用户的问题先解决第一个着眼的地方是怎么去解决他们的问题非常主动。第二是客户那么多怎么跟进不只是利用所有的销售售前、售后服务的同事还有是怎么把合作伙伴启动起来非常主动地让客户了解情况怎么避免情况的发生。真的有影响了怎么把系统恢复过来。第三是同时跟美国说以后怎么样避免这样的事情再次发生。我学了一课因为当时我们把所有的精力都放在解决问题方面没有跟媒体方面沟通得太好。我们觉得要先把事情做好先把客户的问题解决在某些反应方面本来可以做得更快。但同时我也理解到有时媒体只针对某个问题做采访在别的地方也没有把我们比较正面的消息讲出来让大家更全面地了解情况。刘澜飞机正点到达不是新闻晚点就是新闻。 郭尊华我觉得应该更主动跟媒体进行沟通不单单是以客户为中心作为出发点。我们可能是太以客户为中心了刘澜外部的负面舆论对员工士气也会有负面影响是不是这样 郭尊华或多或少都会受到影响。一直以来一个星期会有两次所有员工的会议他们非常了解这个过程也非常了解我们的思路。道歉我们也道歉过了也有具体的诚意表示方案给一些受影响的客户需要讲的事情都讲了后来是集中精力把问题解决把以后发生这些问题的几率降低。误杀这种事情可能没有一个公司能够避免的只是你的机制能够把这个风险怎样降低。分享建议 刘澜不到30年的时间你从产品工程师到产品经理再到市场经理再从中国区CEO到现在亚太区CEO。我想对于好多人来说你肯定是一个成功的样板。 郭尊华我不敢说自己成功。 刘澜如果说在现在的公司有一些年轻人他们刚刚来做产品工程师或者是做产品经理。他们说郭总我们将来也像你这样成功你可不可以讲一讲有哪几个要点是我们需要注意的郭尊华首先热爱你的工作不要埋怨太多。你工作的产出必须要时时刻刻都超过你老板的预期。而且要有团队精神不要介意你的功劳跟人家分享愿意帮助别人。坦白说你不管多能干都要依靠一个团队要想让人家服你的话你的诚信、涵养、修为、做人很关键。也就是说首先自己的专业要做得很好。第二要有团队精神不要把所有的功劳说是我自己的不要邀功得太厉害。第三是怎么去做人怎么去帮助别人怎么做一个有诚信的人怎么样不断地提升自己的素质跟能力。
