网站开发电话,查看网站开发技术,网站制作营销型,手机直播app开发制作一个学习型组织#xff0c;必须是通过致力于不懈地改进和促进创新的文化来实现的。持续学习文化能力描述了一套鼓励个人和整个企业不断增长知识、能力、绩效和创新的价值观和实践。它是精益企业的七个核心能力之一#xff0c;每一个都是实现业务敏捷的关键点。为什么要持续学… 一个学习型组织必须是通过致力于不懈地改进和促进创新的文化来实现的。持续学习文化能力描述了一套鼓励个人和整个企业不断增长知识、能力、绩效和创新的价值观和实践。它是精益企业的七个核心能力之一每一个都是实现业务敏捷的关键点。为什么要持续学习文化 今天的组织面临着不确定性和机遇的冲击。技术创新的速度已经呈指数级增长初创公司通过转变、颠覆甚至在某些情况下消灭整个市场来挑战现状像亚马逊(Amazon)和谷歌这样的巨头正在进入银行和医疗保健等全新的市场。任何时候政治、经济和环境的动荡都可能改变规则。来自新一代员工、客户和整个社会的期望挑战着企业在资产负债表和季度收益报告之外的思考和行动。由于所有这些因素以及更多的原因有一件事是肯定的:数字时代的组织必须能够快速、持续地适应否则就会面临衰落——最终走向灭亡。有什么解决方案?为了在当前的环境下蓬勃发展组织必须演变成适应变化的引擎由各级快速有效学习的文化提供动力。学习型组织利用其员工、客户、供应链和更广泛的生态系统的集体知识、经验和创造力他们利用变革的力量为自己服务。在这些企业中好奇心、探索、发明、企业家精神和明智的冒险精神取代了对现状的承诺同时提供了稳定性和可预见性。僵化的、孤立的自上向下的结构让位给灵活的组织结构这些灵活的组织结构可以根据需要进行转换以优化价值流。分散决策成为了领导者关注愿景和战略并使组织成员能够发挥最大潜力。任何组织都可以通过这三个关键维度的转换从而开始通向持续学习文化的旅程。如图1所示。图1 持续学习文化的三个方面这三个维度是:学习型组织–各个级别的员工都在学习和成长因此组织可以转型并适应瞬息万变的世界。创新文化–鼓励并授权员工探索和实施能够实现未来价值交付的创意理念。持续改进——企业的每个部分都致力于持续改进其解决方案、产品和流程。每个部分在以下各节中进行描述。一、学习型组织学习型组织投资并促进其员工的持续成长。当组织中的每个人都在不断地学习时企业就有了根据需要进行动态变革的能力从而预测和利用机会创造竞争优势。学习型组织擅长创造、获取和传递知识同时修改实践以整合新的见解。这些组织理解并培养人们学习和掌握的内在本质利用这种特点企业带来利益[3]。学习型组织与使用弗雷德里克·泰勒倡导的科学管理方法的组织有所不同。在泰勒的模型中学习仅限于最高层而其他所有人都只是遵循高层定制政策和行为准则。学习型组织并不是一种无私的行为这是对促使许多前市场领导者破产的现状的解毒剂。学习推动创新形成更多的信息共享增强问题解决能力增强社区意识并为提高效率提供机会。 1.1 学习型组织5个学科的最佳实践如Senge所述向学习型组织的转变需要五个不同的学科开展这些学科的最佳实践包括自我超越 –员工发展成“ T型人”。他们在多种学科中积累了广泛的知识可以根据他们的兴趣和技能进行有效的协作和专业知识的深入研究T型员工是敏捷团队的重要基础。共同的愿景–前瞻性领导者可以设想、调整并阐明令人兴奋的可能性。然后他们邀请其他人分享并为对未来的共同看法做出贡献。愿景令人信服并激励员工为实现这一愿景做出贡献。团队学习–团队通过共享知识暂缓假设和“一起思考”一起努力实现共同的目标。他们在小组问题解决和学习方面互为补充。心理模型– 团队在保持开放思维的基础上展示他们现有的假设和概括并基于对精益敏捷工作方式及其客户领域的共同理解来创建新模型。这些模型使复杂的概念易于理解和应用。系统思考–组织看到了更大的前景并意识到优化单个组件并不能优化系统。相反企业采用整体方法来学习解决问题和开发解决方案。这种优化扩展到精益投资组合管理LPM等业务实践可确保企业在实验和学习上进行投资以推动系统向前发展。1.2 SAFe 促进学习型组织的原则和实践如图2所示SAFe的许多原则和实践直接支持这些努力。图2 SAFe包括支持学习的原则和实践以下是SAFe 促进学习型组织的一些方法精益敏捷领导者促进支持和展现个人的精通能力。在每个PI计划期间迭代地完善共同的愿景。这会影响企业所有者每个敏捷发布火车ART上的团队以及整个组织。在团队回顾和检查与适应等活动的支持下团队通过日常协作和解决问题不断学习。大规模敏捷框架为团队应用精益和敏捷原则和实践提供了一套强大的指导原则。系统思维是精益敏捷的基石也是SAFe十项原则之一。SAFe还定期提供专门的时间和空间通过每出现一个计划增量创新和规划IP迭代学习。二、创新文化创新是SAFe 精益屋的四大支柱之一。但是在数字时代竞争所需的创新并非偶然或随机的它需要一种创新文化。当领导者创造一个支持创造性思维、好奇心和挑战现状的环境时就会存在创新文化。当组织具有创新文化时受雇人员将受到鼓励并能够探索增强现有产品的想法尝试新产品的创意修复慢性缺陷改进流程以减少浪费消除生产力障碍。一些组织通过花时间进行探索和实验、企业内计划和创新实验室来支持创新。SAFe 进一步为敏捷发布火车ART的所有成员提供了每个PI一致的时间以在创新和计划迭代期间进行创新活动。创新对于敏捷产品交付和持续交付管道也是必不可少的。以下各节提供了启动和持续改进创新文化的实践指导。2.1 Innovative People创新人才创新文化的基础是认识到制度和文化不会创新人会创新。将创新作为核心组织能力灌输需要致力于培养勇于创新的勇气和能力并鼓励员工承担风险。对于现有的组织成员这可能需要对企业家精神、创新的技能和行为进行辅导、指导和正式培训。个人目标和学习计划应包括能够促进和推动创新者成长的语言、奖励认识到平衡内在动机和外在动机的动机增强了每个人作为创新者的重要性。雇用新员工的标准应包括评估候选人如何适应创新文化。对于那些作为创新代理人和拥护者而表现出非凡才能和表现的人应该明确并提供前进的机会和途径[5]。2.2 Time and Space for Innovation 创新的时空为创新建立时间和空间包括提供有利于创新活动的工作区域并预留从常规工作到探索和实验的专用时间。创新空间还可以包括涉及客户、供应链甚至与组织连接的物理或专业社区的广泛跨域交互。暂时和有限地中止规范、政策和体系在法律道德和安全范围内以挑战现有假设并探索可能的方法。系统活动IP迭代、黑客马拉松、道场等和机会性创新活动连续、意外、计划外。协作平台和实践社区CoP 上的永久性创新论坛为组织内的持续对话创造了机会。2.3 Go See 去看通常最好的创新思想是亲眼目睹要解决的问题即见证客户如何与产品交互或使用现有流程和系统来面对的挑战从而激发出最佳的创新思想。Gemba 是来自日本的精益术语和实践意为“真实的地方”就像实际执行客户工作的地方一样。SAFe 通过持续探索明确支持此概念将第一手观察和假设成为可见从而为整个组织构想创新解决方案提供了创造力。领导者还应该就组织将创新工作重点放在最有可能使企业受益的事物上的机会和挑战公开分享他们的观点。2.4 Experimentation and Feedback 实验与反馈创新文化拥抱的想法反复朝着一个目标进行设计进步的实验是创建成功突破学习的最有效途径。关于创建白炽灯泡的许多失败实验托马斯·爱迪生Thomas Edison说道“我没有失败。我刚刚发现了10000种行不通的方法。”在科学方法中实验不会失败它们只是产生接受或拒绝假设所需的数据。许多公司由于存在一种担心失败的文化而没有进行充分的创新。这种恐惧破坏了创新。相反创新文化取决于从实验中学习并将这些见解纳入未来的探索。当领导者建立“精益敏捷的领导者” 文章中描述的心理安全性时鼓励人们进行试验在安全范围内即使实验结果表明朝着不同的方向前进他们也感到有解决大问题抓住机遇并做到这一点的许可而不必担心受到指责。2.5 Pivot Without Mercy or Guilt 转型无悔每一项创新都是从假设开始的一组关于新产品或改进产品如何取悦客户并帮助组织实现其商业目标的假设和信念。然而假设只是有根据的猜测直到它们得到来自真实客户的有效反馈的支持。正如Eric Ries在启动方式中所提倡的接受或拒绝产品开发假设的最快方式是通过构建最小可行产品或MVP[6]进行实验。MVP是最简单的东西可以用来测试所提议的创新看看它是否会带来预期的结果。MVP必须由目标市场的客户或系统的预期用户进行测试以获得快速的反馈。在许多情况下反馈是积极的进一步的投资将创新带到市场或生产是必要的。在其他情况下反馈指示方向的改变这可以是一套简单的产品修改然后进行额外的实验反馈也可以是一个“枢轴”到一个完全不同的产品或战略。当基于事实的证据表明需要一个支点时应该尽快改变方向不要责怪也不要在最初的实验中考虑沉没成本。2.6 Innovation Riptides 创新激流要创建创新文化组织必须超越口号“创新团队”、黑客马拉松和道场之类的流行技术。需要从根本上重新布线企业的DNA才能充分利用创新理念并创建促进持续创新的流程和系统。如图3所示SAFe 提供了这些所需的结构。图3 SAFe包含支持持续不断的创新流程的关键要素创新的持续流程建立在SAFe 原则9 的基础上该原则促进了分散决策。一些创新始于战略投资组合问题这些问题通过将Epics和精益预算应用于价值流来实现。在构建解决方案以实现Epics的过程中团队、供应商、客户和业务负责人都发现了改进解决方案的机会。可能产生的潜在创新可以被视为“创新浪潮”这种浪潮又回流到SAFe 为建筑解决方案提供的结构中。较小、较便宜的创新作为功能流入计划看板而较大、较昂贵的创新则导致创建史诗和精益商业案例并流入组合看板。三、持续改进自从在丰田生产系统中诞生以来改善或不懈地追求完美一直是精益的核心宗旨之一。包括SAFe 精益屋在内的各种“精益屋”模型都对此进行了说明。尽管无法实现但追求完美的行为却推动了产品和服务的不断改进。在此过程中公司用更少的钱和更快乐的客户合作创造更多更好的产品所有这些都带来了更高的收入和更大的盈利能力。精益的创造者大野耐一Taiichi Ohno强调实现改善的唯一方法是让每位员工在任何时候都具有持续改进的心态。整个企业作为一个系统执行、产品开发、会计、财务和销售一直在不断地面临着改进的挑战[7]。但是改善需要学习。组织面对的问题的原因和解决方案很少而且很容易识别。持续改进的精益模型基于一系列小的迭代和增量改进以及实验这些使组织能够学习如何找到最有希望的问题答案。 以下各节进一步说明了持续学习的文化是不断改进的关键组成部分。3.1 Constant Sense of Danger保持危机感SAFe 在其“精益屋”中使用“持续改进”一词来表示改进活动对于组织的生存至关重要应给予优先级、知名度和资源。这与精益化的另一个核心宗旨紧密结合精益化的重点是通过提供产品和服务来解决客户的问题从而以比组织的竞争对手更受青睐的方式为客户提供价值。SAFe 通过团队回顾、检查与适应IA期间的问题解决研讨会以及使用创新与规划IP迭代来进行改进工作来促进正在进行和计划中的改进工作。IA 中出现的改进功能和故事也已合并到团队计划中并集成到了以下计划增量的工作计划中。3.2 Optimize the Whole优化整体“优化整体”建议应该设计改进措施以提高产生可持续价值流的整个系统的有效性而不是优化单个团队、孤岛或子系统。各个级别的每个人都应该接受改进思想但是不应在一个领域或团队进行改进以免损害整个系统。围绕ART的价值进行组织解决方案火车和价值流为所有领域的人们提供了机会使他们可以就如何提高整体质量、价值流和客户满意度进行定期而全面的对话。 3.3 Problem Solving Culture解决问题的文化在精益管理中解决问题是持续改进的动力。它认识到当前状态和期望状态之间存在差距需要迭代过程才能达到目标状态。解决问题的步骤既分形又可扩展它们适用于试图优化软件系统响应时间的团队也适用于试图扭转市场份额持续下降的企业。如图4所示迭代计划-执行-检查-调整PDCA周期提供了在小调整和突破性创新上解决迭代问题的过程。重复整个过程直到达到目标状态。该模型将问题视为改进流程中的机会而各级员工则被赋予权力并配备了时间和资源来识别和解决问题。作为ART和解决方案火车的检查与适应活动的一部分SAFe 将问题解决方案纳入敏捷团队的回顾会议以及问题解决方案研讨会中。图4 PDCA解决问题的周期从单个团队扩展到整个组织3.4 Reflect at Key Milestones关键里程碑反思通常会推迟进行改进活动而倾向于“更紧急”的工作例如开发新功能、修复缺陷以及响应最新的故障。无休止的改进需要有纪律的架构以免忽视这一关键活动。对于个别团队SAFe 鼓励尽可能在迭代边界处进行回顾并尽可能地进行实时回顾。作为检查和适应活动的一部分ART和解决方案火车将反映每个计划的增量。这种基于节奏的里程碑为大型产品开发工作中的不懈改进提供了可预测性一致性和严格性。3.5 Fact-based Improvement基于事实的改进基于事实的改进会导致围绕问题的数据和明智的解决方案而不是观点和猜测变化。改进结果是客观衡量的重点是经验证据。这有助于组织将更多的精力集中在解决问题所需的工作上而更少地分配在责备上。总结很多时候组织会陷入一种陷阱即导致今天成功的文化、流程和产品也将保证未来的结果这种心态增加了失败和失败的风险。正如艾伯特·爱因斯坦Albert Einstein所说“措辞”“我们无法通过使用在创建问题时所用的相同思维来解决问题。”主导各自市场的企业将是具有适应能力的学习型组织。学习、创新和坚持不懈地改进的能力比竞争对手高。- 感谢译者 -本篇译文来自SAFe DevOps社群的群友。原文链接https://v5preview.scaledagileframework.com/continuous-learning-culture/
