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第8章 项目整合管理 项目整合管理包括识别、定义、组…序距离2023下半年软考还有18天来不及看书的小伙伴看过来啦一起过一下重点开始之前建议大家将下面的过程组矩阵图熟记
第8章 项目整合管理 项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质项目整合管理贯穿项目始终。 文章目录 第8章 项目整合管理1. 管理基础1.1 执行整合1.2 整合的复杂性1.4 项目管理计划和项目文件 2. 项目整合管理过程2.1 过程概述2.3 敏捷与适应方法 3. 制定项目章程3.1 输入3.2 工具与技术3.3 输出 4. 制定项目管理计划4.1 输入4.2 工具与技术4.3 输出 5. 指导与管理项目工作5.1 输入5.2 工具与技术5.3 输出 6. 管理项目知识6.1 输入6.2 工具与技术6.3 输出 7. 监控项目工作7.1 输入7.2 工具与技术7.3 输出 8. 实施整体变更控制8.1 输入8.2 工具与技术8.3 输出 9. 结束项目或阶段9.1 输入9.2 工具与技术9.3 输出 总结 tips文章只记录重点内容时间充裕还是需要结合教材
1. 管理基础
1.1 执行整合 项目整合管理由项目经理负责项目经理负责整合所有其他知识领域的成果并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色 组织层面上项目经理扮演重要角色与项目发起人携手合作了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。项目层面上项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此项目经理需要整合过程、知识和人员。 1.2 整合的复杂性 项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。 在项目整合之前项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素检查项目的特征或属性。作为项目的一种特性或属性复杂性的含义①包含多个部分②不同部分之间存在一系列关联③不同部分之间的动态交互作用④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加例如突发性行为。 1.4 项目管理计划和项目文件
项目管理过程中会使用并产生两大类文件一是项目管理计划二是项目文件。二者一般包含的内容如下图示2. 项目整合管理过程
2.1 过程概述 项目整合管理过程包括①制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。②制定项目管理计划定义、准备和协调项目计划的所有组成部分并把它们整合为一份综合项目项目管理计划。③指导与管理项目工作为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作并实施已批准变更。④管理项目知识使用现有知识并生成新知识以实现项目目标帮助组织学习。⑤监控项目工作跟踪、审查和报告整体项目进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标。⑥实施整体变更控制审查所有变更请求批准变更管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通⑦结束项目或阶段结束项目、阶段或合同的所有活动。 在项目实际进展中以上各过程会相互交叠和相互作用。下表概括了项目整合管理的各个过程 2.3 敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围并确保团队有能力应对变更促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域那么这种合作型方法就会更加有效。
3. 制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用①明确项目与组织战略目标之间的直接联系②确立项目的正式地位③展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。制定项目章程过程的数据流向图如下 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源因此应在规划开始之前任命项目经理项目经理越早确认并任命越好最好在制定项目章程时就任命。项目章程可以由发起人编制也可以由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作项目经理可以更好地可解项目目的、目标和预期收益以便更有效地分配项目资源。项目章程一旦被批准就标志着项目的正式启动。项目由项目以外的机构来启动例如发起人、项目集或项目管理办公室PMO、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权能为项目获取资金并提供资源。 3.1 输入
1. 立项管理文件 立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。 项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件项目经理不可以对它们进行更新或修改只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的但需要定期审核。 2. 协议 协议有多种形式包括合同、谅解备忘录MOUs、服务水平协议SLA、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时通常需要签订合同。 3. 事业环境因素 如政府或行业标准法律法规要求和相关制约因素市场条件组织文化和氛围等。 4. 组织过程资产 如组织的标准政策、流程和程序模板历史信息与经验教训知识库等。 3.2 工具与技术
1. 专家判断 专家判断指基于某些应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断。 2. 数据收集 可用于制定项目章程过程的数据收集技术主要包括 头脑风暴用于在短时间内获得大量创意适用于团队环境需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。焦点小组召开干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题比一对一访谈更有利于互动交流。访谈通过与干系人直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。 3. 人际关系与团队技能 制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括 冲突管理有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。引导有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见按既定决策流程全力支持得出的结论或结果以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。会议管理包括准备议程确保邀请每个关键干系人代表以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。 4. 会议
3.3 输出
1. 项目章程 项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息①项目目的②可测量的项目目标和相关的成功标准③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果④项目整体风险⑤总体里程碑进度计划⑥预先批准的财务资源⑦关键干系人名单⑧项目审批要求例如评价项目成功的标准由谁对项目成功下结论由谁签署项目结束⑨项目退出标准例如在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段⑩委派的项目经理及其职责和职权⑾发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。 项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。下图为项目章程的示例 2. 假设日志 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。 在项目启动之前进行可行性研究和论证时即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。 4. 制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用生成一份综合文件用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。制定项目管理计划过程的流向图如下示。 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前可能要对项目管理计划进行多次更新且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细并且这些更新需要得到控制和批准。
4.1 输入
1. 项目章程 2. 其他知识领域规划过程的输出 创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。 3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
4.2 工具与技术
1. 专家判断 制定项目管理计划过程中应征求具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。 2. 数据收集 可用于制定项目管理计划过程的数据收集技术主要包括 头脑风暴制定项目管理计划时经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员其他主题专家和干系人也可以参与。核对单很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。焦点小组召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。访谈用于从干系人获取特定信息制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。 3. 人际关系与团队技能 制定项目管理计划需要的人际关系与团队技能主要包括 冲突管理必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。引导引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。会议管理有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议以便制订、统一和商定项目管理计划。 4. 会议 通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取决于项目特征 对于小型项目通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下由于执行团队参与了规划项目在启动之后就会开工。对于大型项目通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行开发阶段开始时项目团队其他成员才参与进来。这种情况下开工会议将在项目执行阶段开始时召开。对于多项目阶段通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。 4.3 输出
项目管理计划 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准以及管理项目所需的其他组件信息项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括 子管理计划范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。基准范围基准、进度基准和成本基准其他组件项目管理计划过程生成的组件会因项目而异但是通常包括变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。 下图为项目管理计划示例
5. 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作并实 施己批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理以提高项目成功的可能性 。本过程需要在整个项目期间开展 。指导与管理项目工作过程的数据流向如图 8-3 所示。
5.1 输入
1. 项目管理计划 项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入 。 2.项目文件 可作为指导与管理项目工作过程输入的项目文件主要包括 需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果有助于项目团队聚焦于最终 结果。风险登记册 记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。风险报告记录关于整体项目风险来源的信息以及关于己识别单个项目风险的概括信息。里程碑清单列出特定里程悍的计划实现日期。项目进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态以及项目生成的其他信息。经验教训登记册经验教训用于改进项目绩效以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南以使团队行动保持一致。变更日志记录所有变更请求的状态。 3.批准的变更请求 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出 包括经项目经理审查和批准的变更请求必要时需要经变更控制委员会 Change Control Board , CCB 审查和批准。CCB 是项目的所有者权益代表负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构不是作业机构通常CCB的工作是通 过评审手段来决定项目基准是否需要变更但不提出变更方案。 经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件 。 4.事业环境因素
5.组织过程资产
5.2 工具与技术
1. 专家判断
2. 项目管理信息系统
3. 会议
5.3 输出
1. 可交付成果 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成 果或服务能力 。它通常是项目的结果包括项目管理计划的组成部分。 一旦完成了可交付成果的第 一个版本就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果 如文件、软件和构件 的多个版本的控制。 2. 工作绩效数据 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节将交由其他过程从中提炼井形成信息 。在工作执行过程中收集数据再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析 。 例如 工作绩效数据包括己完成的工作、关键绩效指标KPI) 、技术绩效测量结果 、进度活动的实际开始日期和完成日期、己完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况 、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。 3. 问题日志 在整个项目生命周期中项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。 4. 变更请求 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。变更请求一般包括 纠正措施为使项目工作绩效重新与项日管理计划一致而进行的有目的的活动。预防措施为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。缺陷补救为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。更新对正式受控的项目文件或计划进行变更以反映修改、增加的意见或内容。 5. 项目管理计划 更新 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出. 6. 项目文件 更新 在指导与管理项目工作过程中更新的项目文件主要包括 活动清单为完成项目工作可以通过增加或修改活动来更新活动清单。假设日志可以增加新的假设条件和制约因素也可以更新或关闭己有的假设条件和制约因素。经验教训登记册任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。需求文件在本过程中可以识别新的需求也可以适时更新需求的实现情况。风险登记册在本过程中可以识别新的风险也可以更新现有风险。风险登记册用于在 风险管理过程中记录风险。干系人登记册如果收集到现有或新干系人的更多信息则记录到干系人登记册中。 7. 组织过程资产 更新
6. 管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。 管理项目过程的主要作用①利用己有的组织知识来创造或改进项目成果②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。管理项目 知识过程的数据流向如图 8-4 所示。 从组织的角度来看知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。知识存在于人们的思想中人们不能强迫别人分享自己的知识或关注他人的知识因此知识管理最重要的环节就是营造一种相互 信任的氛围激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中可以联合使用知识管理工具和技术用于人际互动 以及信息管理工具和技术 用于编撰显性知识来分享知识 。
6.1 输入
1. 项目管理计划 项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。 2. 项目文件 可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括 资源分解结构包含有关团队组成的信息有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。项目团队派工单说明项目己经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。供方选择标准包含选择供方的标准有助于了解供方拥有的知识。干系人登记册包含已识别的干系人的详细情况有助于了解他们可能拥有的知识。 3. 可交付成果 可交付成果是在某 一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分包括项目管理计划的组成部分。 4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
6.2 工具与技术
1. 专家判断
2. 知识管理 知识管理工具和技术主要包括①人际交往包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话②实践社区和特别兴趣小组③会议包括使用通信技术进行互动的虚拟会议④工作跟随和跟随指导⑤讨论论坛如焦点小组⑥知识分享活动如专题讲座和会议⑦研讨会包括问题解决会议和经验教训总结会议⑧讲故事⑨创造力和创意管理技术⑩知识展会和茶座⑾交互式培训等。 可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。 3. 信息管理 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系可以有效促进简单、明确的显性知识的分享主要包括①编撰显性知识的方法②经验教训登记册③图书馆服务④信息收集⑤项目管理信息系统等 。 4. 人际关系与团队技能 可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括 积极倾听有助于减少误解并促进沟通和知识分享。引导有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。·领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。人际交往可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系为显性和隐性知识的分享创造条件。大局观有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。 6.3 输出
1. 经验教训登记册 经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述还可包括与执行情况相关的影响、 建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。 2. 项目管理计划更新
3. 组织过程资产更新
7. 监控项目工作
监控项目工作是跟踪 、审查和报告整体项目进展 以实现项目管理计划中确定的绩效目标 的过程。本过程的主要作用 ①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的 行动②通过成本和进度预测 让干系人了解项目的未来状态 。本过程需要在整个项目期间开 展。监控项目工作过程的数据流向如图 8-5 所示。 监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一包括收集、测量和分析测量结果 以及预测趋势以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况并识别需要特别关注的地方。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划并跟踪行动计划的实施过程以确保它们能有效解决问题。
7.1 输入
1. 项目管理计划 监控项目工作包括查看项目的各个方面 。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。 2. 项目文件 可用于监控项目工作过程输入的项目文件主要包括 假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息 。·风险登记册记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息 。风险报告记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息 。里程碑清单列出特定里程碑实现日期 检查是否达到计划的里程碑 。估算依据说明不同估算是如何得出的 用于决定如何应对偏差 。问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题 。经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施 。成本预测基于项目以往的绩效 用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内 并识别 任何必要的变更 。进度预测基于项目以往的绩效 用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内 并识别 任何必要的变更 。质量报告包含质量管理问题 针对过程、项目和产品的改善建议纠正措施建议 包括返工、缺陷 漏洞 补救、100% 检查等 以及在控制质量过程中发现的情况的概述。 3. 工作绩效信息 在工作执行过程中收集工作绩效数据再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。 在项目开始时就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据与计划和其他变量比较为工作绩效提供背景。 4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
7.2 工具与技术
1. 专家判断
2. 数据分析 可用于监控项目工作过程的数据分析技术主要包括 备选方案分析 用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。成本效益分析 有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施 。挣值分析 对范围 、进度和成本绩效进行了综合分析 。根本原因分析 关注识别问题的主要原因它可用于识别出现偏差的原因以及项日经理 为达成项目目标应重点关注的领域 。趋势分析 根据以往结果预测未来绩效 它可以预测项目的进度延误 提前让项目经理 意识到 按照既定趋势发展 后期进度可能出现的问题 。应该在足够早的项目时间进行 趋势分析使项目团队有时间分析和纠正任何异常 。可以根据趋势分析的结果 提出必 要的预防措施建议 。偏差分析 成本估算 、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标 。偏差分析审查 目标绩效与实际绩效之间的差异 或偏差可涉及持续时间估算可以在每个知识领 域针对特定变量开展偏差分析 。在监控项目工作过程中 通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏 差进行综合分 析以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采 取合适 的预防或纠正措施。 3. 决策 常用于监控项目工作过程的决策技术是投票 。投票可以包括用下列方法进行决策一致同意、大多数同意或相对多数原则 。 4. 会议
7.3 输出
1. 工作绩效报告 工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息以实体或电子形式编制形成工作绩效报告以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告 。 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告 。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测 、储备燃尽图 、缺陷直方图 、合同绩效信息和风险情况概述 。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图 、热点报告、信号灯图或其他形式 。 2. 变更请求
3. 项目管理计划 更新
4. 项目文件 更新 可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括 成本预测本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。进度预测本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。问题日志在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。经验教训登记册更新经验教训登记册记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。风险登记册在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中并通过风险管理过程进行管理。 8. 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更 管理对可交付成果 、项目文件和项目 管理计划的变更并对变更处理结果进行沟 通的过程。本过程审查对项目文件 、可交忖成果或 项目管理计划的所有变更请求并决定对变更请求的处置方案 。本过程的主要作用是确保对项 目中己记录在案的变更做出综合评审 。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变 更往往会加剧整体项目风险 。本过程需要在整个项目期间开展 。实施整体变更控制过程的数 据流向如图 8-6 所示。 实施整体变更控制过程贯穿项目始终项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件 。在整个项目生命周期的任何时间参与项目的任何干系人都可以提出变更请求 。 在基准确定之前变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出但所有变更请求都必须以书面形式记录 并纳入变更管理和或 配置管理系统中 。在批准变更之前可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响 。在变更请求可能影 响任一项目基准的情况下都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由 一位责任人批准 、推迟或否 决这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责 任人必要时应该由CCB 来开展实施整体变更控制过程 。变更请求得到批准后可能需要新编 或修订成本估算 、活动排序 、进度日期 、资源需求和 或风险应对方案分析 这些变更可 能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整 。
8.1 输入
1. 项目管理计划 可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括 变更管理计划为管理变更控制过程提供指导 并记录CCB的角色和职责。配置管理计划描述项目的配置项 识别应记录和更新的配置项 以便保持项目产品的 一致性和有效性。范围基准提供项目和产品定义。进度基准用于评估变更对项目进度的影响。成本基准用于评估变更对项目成本的影响。 2. 项目文件 可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括 需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。风险报告提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。估算依据指出了持续时间 、成本和资源估算是如何得出的可用于计算变更对时间、 预算和资源的影响。 3. 工作绩效报告 对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括资源可用情况、进度和成本数据、 挣值报告、燃烧图或燃尽图。 4. 变更请求
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
8.2 工具与技术
1. 专家判断
2. 变更控制工具 配置控制和变更控制的关注点不同配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。 变更控制工具的选择应基于项目干系人的需要 并充分考虑组织和环境的情况和制约因素 。 变更控制工具需要支持的配置管理活动包括 识别配置项 识别与选择配置项 为定义与核实产品配置 、标记产品和文件 、管理变更 和明确责任提供基础 。记录并报告配置项状态对各个配置项的信息进行记录和报告 。进行配置项核实与审计通过配置核实与审计确保项目的配置项组成的正确性以及 相应的变更都被登记 、评估 、批准、跟踪和正确实施 确保配置文件所规定的功能要求都已实现 。 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括识别变更识别、并选择过程或项目文件的变更项 。记录变更将变更记录为合适的变更请求 。做出变更决定审查变更批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定 。·跟踪变更确认变更被登记 、评估 、批准和跟踪并向干系人传达最终结果 。 3. 数据分析 用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括 备选方案分析 用于评估变更请求 并决定哪些请求可接受 、应否决或需修改 。成本效益分析 有助于确定变更请求是否值得投入相 关的成本。 4. 决策 可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括 投票投票可以采取一致同意 、大多数同意或相对多数原则的方式 以决定是否接受、 推迟或否决变更请求 。独裁型决策制定采用这种决策技术 将由一个人负责为整个集体制定决策 。多标准决策分析该技术借助决策矩阵 根据一系列预定义的准则 用系统分析方法评 估变更请求 。 5. 会议
8.3 输出
1. 批准的变更请求 由项目经理、CCB 或指定的团队成员根据变更管理计划处理变更请求做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求应通知提出变更请求的个人或小组。 2. 项目管理计划 更新
3. 项目文件 更新
9. 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目 、阶段或合同的所有活动的过程 。本过程的主要作用 ①存档 项目或阶段信息 完成计划的工作 ②释放组织团队资源以展开新的工作 。它仅开展一次或仅 在项目或阶段的结束点开展 。结束项目或阶段过程的数据流向如图 8-7 所示。 在结束项目时 项目经理需要回顾项目管理计划 确保所有项目工作都己完成 、项目目标 均己实现 。结束项目或阶段过程所需执行的活动包括
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动为完成收集项目或阶段记录 、审计项目成败 、管理知识分享和传递 、总结经验教训 、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动为向下一个阶段或者向生产和 或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动收集关于改进或更新组织政策和程序的建议 并将它们发送给相应的组织部门测量干系人的满意程度等。
9.1 输入
1. 项目章程
2. 项目管理计划 项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。 3. 项目文件 可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括 假设日志记录与技术规范 、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素 。需求文件用于证明符合项目范围 。里程碑清单列出了完成项目里程碑的最终日期 。风险登记册提供了有关项目期间发生的风险的信息 。风险报告提供了有关风险状态信息 确认项目结束时没有未关闭风险 。估算依据用于根据实际结果来评估持续时间 、成本和资源估算以及成本控制 。变更日志包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态 。问题日志用于确认所有问题己解决 没有遗留未解决的问题 。经验教训登记册在归入经验教训知识库之前 完成对阶段或项目经验教 训总结。项目沟通记录包含整个项目期间所有的沟通 。质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果 证明符合质量要求。质量报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议以及在控 制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。 4. 验收的可交付成果 验收的可交付成果可包括批准的产品规范 、交货收据和工作绩效文件 。对于分阶段实施的 项目或提前取消的项目 还可能包括部分完成或中间的可交付成果 。 5. 立项管理文件
6. 协议
7. 采购文档
8. 组织过程资产
9.2 工具与技术
1. 专家判断
2. 数据分析 可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括 文件分析评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识 以改进未来项目和组织资产。回归分析该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系 以提高未来项目的绩效。趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性并且为未来项目而进行相应的模式调整。偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。 3. 会议
9.3 输出
1. 项目文件 更新
2. 最终产品 、服务或成果 把项目交付的最终产品、服务或成果 对于阶段收尾则是所在阶段的中间产品 、服务或成果 移交给客户 。 3. 项目最终报告 用项目最终报告总结项目绩效其中可包含①项目或阶段的概述②范围目标、范围的评估标准 证明达到完工标准的证据③质量目标 、项目和产品质量的评估标准 、相关核实信 息和实际里程碑交付日期以及偏差原因④成本目标 包括可接受的成本区间 、实际成本 产 生任何偏差的原因等⑤最终产品 、服务或成果的确认信息的总结⑥进度计划目标包括成 果是否实现项目预期效益 如果在项目结束时未能实现效益 则指出效益实现程度井预计未来 实现情况 ⑦关于最终产品 、服务或成果如何满足业务需求的概述 如果项目结束时未能满足 业务需求 则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足 ⑧关于项目过程中发生的风 险或问题及其解决情况的概述等 。 4. 组织过程资产 更新 总结
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