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很早之前现代管理之父德鲁克提出过一个影响深远的观点“21世纪的组织最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”现代企业的各位管理者遇到最大的两类问题就是战略和组织看不到、想不到、做不到这“三不到”的问题归根结底都是人的问题。能够看到、想到、做到“重视人才”的企业成功的概率总是会大那么一点点的。你的公司呢
阿里有一句话流传甚广“员工是公司借给你的资产,你的责任就是让他增值。”作为组织力溢出的阿里这句话是很值得我们深思。早年在阿里的时候曾在内部分享时听马老师明确地说过阿里巴巴就是“客户第一、员工第二、股东第三”当然这条至今应该也没有变过。相信“客户第一”这句大家都认“员工第二”呢你怎么看
作为一个企业活下去是最大的使命公司的各位管理者都需要在不同的层面不断的思考如何才能够让企业持续发展并且越来越好。在不断向外看、向外寻、向外学的过程中希望都留出足够的时间给内部给成员。 感谢校宝小伙伴提供的照片
成员的判断标准 团队成员在成长时其实很希望获得类似玩游戏时打怪升级的快乐体验的所以我们需要给团队成员一个可以看得见点得亮的技能树。这个技能树是团队成员成长的判断标准一般HR是称之为“胜任力模型”但我这边主要是自己的一些经验总结和知识沉淀还不够成熟和体系化所以大家当做是简化的判断标准即可。这个判断标准包含三块内容能力、经验、认知分别对应于“你能做什么”“你做了什么”“你知道什么”。
首先是左下角的能力这块这块是绝大部分管理者都熟识的也是应用相对最好的。我这边简单的再做了一下小分类以开发的同学为例专业能力我们会关注开发语言的学习能力、框架的应用和改造能力、技术重难点的攻坚能力、故障问题的定位能力等等通用能力我们会关注理解能力、总结能力、表达能力等等高阶一些我们会关注共情能力和领导力等等。这块有很多更体系化的归类描述我就不班门弄斧了。
比较希望引起大家关注的是其他两个判断标准关于经验和认知。
关于经验
经验和能力很容易搞混判定你能做这个事情你就应该有相关的经验。其实这里有一个误区能力获得的方式有很多直接看书习得和亲身经历获得。不是说看书习得的能力就不是好能力但是作为管理者我们问问内心如果要做一个项目是找一个已经做过很多次项目的同学还是一个可以把项目管理说的头头是道但没有实操经验的同学不是全面否定纸上谈兵但确实纸上得来终觉浅啊。对于经验这是需要关注的第一层。
需要关注的第二层是失败的经验。成功经验很宝贵这个就不展开了大家很容易理解。大家可以停下来考虑一下看有过成功经验但没有失败经验的人他去重复成功之路时这个路径的适应性到底有多强很多时候是突破认知的突破的是他自己的认知更是启用这个成员的管理者的认知 -- 因为我“不知道自己不知道”这个我们一会展开聊。我们一定要小心那些赢了但不知道怎么赢的人相对的那些失败过的人即使是赢了他对于成功也是会保持敬畏和反思的这个思维很重要然后使用有失败经验的人也需要小心我们不要去用屡战屡败的人运气这么差不行啊开个玩笑。但我们确实是要敢于去用屡败屡战最后能赢的人。 我老大推荐给我的一本老书《大败局》也推荐给各位
举个栗子在运维届有一个千年老梗“我执行了rm -rf /现在怎么登录不上去服务器了”。有过这个经历的同学应该这辈子会被运维界封杀。但是我们思考一下这个失败的经验真的是永不录用的点吗做了这个事情的小菜鸡在真的理解了自己做了什么之后他对于运维、对于系统甚至对于知识应该这辈子都会有敬畏之心了吧对他自己来说一个命令、一个参数、所处环境没搞清楚绝对不会再去冒冒然执行的了对团队来说这样子的人成长起来以后是可以交出自己的后背的。话外音如果不幸有雷同的故事我们应该思考一下制度规范、管理约束、执行监督这块这些东西以及和这些东西有关系的人更应该被重点关注
关于认知
认知是一个很大的话题前面的描述“知道什么”更多的是你沉淀的知识的多少这里想跟大家具体聊的是“怎么去理解和认识自己”。认知的四阶段成员的自我认知是直接影响他的成长的。 我举软件项目的一个栗子帮助大家感受一下。“我们要去快速占领小程序的入口谁来看看怎么做一个小程序”这时候前端一两年经验的小白跳出来了我来吧web端移动端的我都做过了小程序也不会有什么不一样的与此同时从后端转去前端的技术专家提出了不同的看法小程序看起来是一个不太一样的技术体系我们还是先去研究一下再做判断。 不知道自己不知道这个状态其实在团队中很多的一个人是很难完整的在这个状态里的有可能是一时也有可能是一事。我们一定要能够正确地识别出来在这个状态中是比较盲目比较冲动也比较无畏的就像故事中的小白一样这不是一个好的认知状态。
知道自己不知道这个状态在团队中其实也很多绝大部分优秀的人都是在这个状态被识别出来的而不是大家以为的“知道自己知道”。我个人认为这是一个比较好的认知的起步状态很像是一个脚已经放在起跑器上的跑步运动员重要的是发令枪也在他自己手上。这个状态的中的同学总是很谦虚有敬畏之心行事相对谨慎。
知道自己知道这是一个比较优秀的状态了。这个状态中的同学知道自己知道的边界会尽力把事情控制在自己可控的范围内。
不知道自己知道这是一个卓越超凡的状态了。这应该是一种打通了任督二脉去学习武林绝学的感觉吧。
成员的成长辅导 经验相关
前面一节提到我们要放开对失败经验的成见敢于启用有失败经验的同学。那对内我们也应该要敢于让同学尝试可能失败的事情也应该要放开必须成功的紧箍咒。成功学的书很多我们却硬要来聊聊如何帮助“失败”因吹丝挺。
我们首先明确我们不是为了失败而失败是为了成功正视失败。在成功的道路上我们允许荆棘也允许坎坷。怎么做首先第一点“控制黑边界”失败是一个完整彻底不可控的失败还是一个部分暂时掌握中的失败差别很大。我们一定要控制好失败的边界失败尽量不影响最终结果失败尽量不影响太多成员。尽可能让可能的失败在掌握中前期管理者一定付出大量的脑力、体力和心力就可能出现的风险点做出充分的预估做好完善的保障保证出现失败时整体可控。第二点“总结全经验”有没有做总结分析有没有做思考沉淀是衡量这次失败价值和意义的分水岭。没做总结白失败了经验值都给别人了。出现了失败不但要总结还要尽可能的全面总结这个当事人自己要把这个失败的前世今生总结到位把再来一次可能成功的路径一定要找到位。同时跟这个失败有关系的所有同学要一起参与进来不是来讨伐的是来一起思考、一起共创的从不同纬度、不同角度把这个事情的上上下下里里外外弄个清清楚楚明明白白。这个事情上曾经地阿里“太白”--白老师、现在的校宝COO--杰哥宇宙无敌只要这个阵地他敢把旗子插上去就没有我们不敢冲上去的原因就在这里带着大家赢输了也是赢最终一定赢。最后第三点“出发再启动”已经失败的同学再次踏上征途无论之前的总结多么的到位心情总是有所起伏的出发前作为管理者一定要做好启动的动作要告诉他为什么再出发再出发为什么能赢把成功的路径指给他看重点就是要把他的状态调整到位要把他的情绪引导到位。
认知相关
认知四个状态中最不好的状态就是“不知道自己不知道”如果深陷这个状态无法自拔的同学建议不要去做只有神才能做到的事情了。但对于只是某一时间段或者是某一个具体事情上无法突破的我们要尽可能的辅导帮助。如果真的是一个好的同学从不好的状态“不知道自己不知道”到起步的状态“知道自己不知道”我们要做的事情其实也比较简单就是让他看到。比如之前小程序的故事中在小白看到了技术专家拿出来的技术可能性分析、技术方案后我相信他会进化的毕竟我们大部分人都是这么过来的。“看到”是不好的状态进行跃迁的基本辅导手段后面的状态的跃迁需要的是更多成员自身的主观能动性了我们之后有机会再聊。
成年人不会轻易改变自己除非他自己想改变认知的变化可以理解为改变一个人的心智其实是一件非常难的事情所以如果你有幸做到了请相信你只是遇到了一个优秀的同学不代表你就是一个优秀的管理者了。
大道至简 最后跟大家分享传奇CEO-杰克·韦尔奇在《商业的本质》说的一句话希望大家能在管理之路上越走越实。
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