如何自创网站,2022年互联网营销师如何报名,广州做网站星珀,网站设计的思路今天应一位朋友的邀请#xff0c;过去蹭了个饭吃#xff0c;顺便坐了一个下午在聊着。这位老哥是一家软件公司的老板#xff0c;原来是从硬件销售转型到做软件这一块。因为说到软件这一块#xff0c;我就很想了解一下这位老哥对于2009年的大势是怎么看的#xff0c;在2009…今天应一位朋友的邀请过去蹭了个饭吃顺便坐了一个下午在聊着。这位老哥是一家软件公司的老板原来是从硬件销售转型到做软件这一块。因为说到软件这一块我就很想了解一下这位老哥对于2009年的大势是怎么看的在2009年这个年头他的业务是如何规划的 结果老哥的一通说法使得我受益不浅。老哥说道09年的大势是好是坏比较难说我也并不看的太清但是我相信的一点是09年是我们公司发展的关键年成败就在这一年了。因为我转型做软件只有10个月的时间可以在软件行业没有太多的积累是新手这是我的劣势。 他顿了顿继续说道但是我觉的我自己还是有不少优点的首先是我有一颗“勇敢的心”我认为做企业家是要有一定的胆识的前怕狼后怕虎什么事情也做不成金融危机来了。来都已经来了你又能怎么样该吃饭还得吃饭还睡觉还得睡觉企业要开张还得开张我的软件要卖还得卖我觉的我在这个事情上的心态还是较为乐观的我相信这个心态可以让我的员工稳的住阵脚。不像一些公司听说金融危机来了自己还没有如何实际的感受到威胁就慌着一团又裁员又缩编的结果自乱阵脚。 其次我认为在软件行业特别是做软件代理这一块的能够像我一样亲自上阵操盘的老板并不多也许有很多软件公司也靠着关系在经营但我认为这个不是长久之路。我从电话营销再到售前咨询再到项目实施到最后的客户服务都是我自己一手在抓一手在管相信像我这般对公司的勤肯经营一定是在同行竞争中属于优胜者。而且金融危机来了一些管理不好服务不好的软件公司肯定在这个时候会支撑不下去了有一句歌词说的好危机之中显身手这个时候就是大浪淘沙的时候我想我们公司将会经的起这个大浪的冲涮而亮出黄金本质 最后在08年下半年受到危机冲击的时候我的客户量还是持续着一些增长的只是我觉的我们公司的客户增长还需要有更好的稳定性毕竟我们的销售能力、项目实施能力还是比较强的我给自己在09年定的目标是增长50%。而且我觉的这个还是一个相对保守的目标因为我掌握了正确的方法有足够的资源、良好的管理与服务去支撑我实现这个目标。毕竟只有做死了的企业没有做死了的行业我对软件行业特别是ERP行业还是有信心的 W小姐自己创业的时间不长原来自己一直是在做ERP销售的现在自己出来创业也是走的代理的模式自己没有做系统开发在公司经营了半年之后她总结了一下发现新公司的经营太难了因为一个新公司从成立那一天起就发现什么资源也没有要什么没有什么但公司在经营了一年以后过了一个年又回头创业初始阶段了因为自己的团队又散了得重新招人。 在创业之初自己单身一人开办公司靠的就是自己原来做销售的经验自己打电话跑客户做演示做实施客户实施完毕了之后还要做服务。同时因为自己的团队是新建的招了2个电话营销员一个销售员还有一个实施人员基本上都是新手所以光是人员的培训就得花掉她不少的时间四个人每个月的工资与费用都得照花但一时半会也看不到产出所以都得算是公司的投入这些投入只能靠她自己去签下项目来补一点是一点。W小姐笑言她自己在创业的最初半年是“里外不是人”这是怎么说的呢 因为里面得面对员工培训新员工虽然都是大学毕业的应届生但懂的东西实在是太少基本上是从头开始教教完了之后就去练练习如何找潜在客户信息如向潜在客户打电话打电话时需要注意什么问题如何能够准确找到信息化相关的负责人如何不被人接到电话就被挂断如何调整一次次被客户拒绝之后的心态调整如何提高每天电话的数量并保证一定的有效信息。而且在培训完这两个电话营销之后他们干了三个月就走了原来这两个员工觉的大学毕业做电话营销太没有出路了总是觉的外面的世界好所以又另外去找新的工作了虽然说这两个大学生员工还是自己的朋友介绍的原来是说给他们一个机会来公司学习的。W小姐花了几个月的时间与心血就这样在两个大学生的轻飘飘的离职中灰飞烟灭了。 只有另外再找人来培训这次W小姐就找有经验的电话营销员工资给的可以高一些但是在人才市场等了一个多月也没有找到合适的电话营销员她就觉的有些奇怪不知道全国有这么多能够做电话营销的人员都去哪里了呢后来她与之前自己所在公司的电话营销主管聊着才知道电话营销员的岗位流动性是非常大的一般电话营销员能在这个岗位上呆最多也就是一年时间因为电话营销员的心态需要非常好才行而且电话营销员在一年之后掌握了一定的销售技巧都转到去做销售了或者是心态不好调整不过来的基本上就转行了不会再做电话销售这一块。再者每家软件公司的电话销售员都是自己培训出来的因为这个和产品及公司的经营状态有关如果电话营销员要换工作估计也是找销售类的工作而愿意再做电话营销员的人就少了。 没有办法W小姐发现团队还得是自己建不过这次她把电话营销员的招聘条件进行了调整要求只要是中专或高中毕业即可普通话标准、口齿清晰、能够吃苦耐劳、性格外向不怕被人拒绝即可。在放宽了这些标准之后然后W小姐就从面试的人中挑了三个备用人员都是中专毕业应届生正好是09年毕业学的是文秘专业有一定的财务知识然后都是比较的外向的人员。这样的W小姐又得开始重新进行电话营销员的培训过程。 W小姐的设想是通过2个月的培训与练习希望她们基本上可以上手如何做电话营销员如果做电话营销员做半年的时间还有提升的空间的话可以转着去做销售员当然前两个月算是实时期 工资会较低转正之后正好也是他们从学校毕业了这时的待遇会高一些再做三个月如果有成绩可以更进一步的发展。W小姐是通过待遇与提升空间来培养他们。同时她也更希望的是可以通过日常的员工关怀使得这几个年轻人有成长可以看到明显的学习进步。当然更重要的是这几个年轻人可以为公司带来销售收入这才是新创业公司面临的最大问题生存 W小姐希望这一次的培养试验会成功因为她已经没有时间也没有精力更没有信心再来一遍了 这一周的主要工作是与区域的代理商做新年的第一次沟通所以沟通出来的东西不少自然就有写BLOG的“原料”了不过有的时候写的是我看到的有的时候写的内容是看到之后再自己想到的有很多想法与建议是给了代理商他们都说好但是这些建议是不是真的管用得他们用了之后才知道。毕竟自己没有真正在做创业只是从一个顾问的角度去做建议这个时候我觉的自己的角色更像是一个“渠道经理”了甚至我觉的这一系列的文章改为“渠道经理工作见闻”更为合适。 在与几个代理商的沟通中发现现在的软件销售公司特别是刚起步的小型创业公司把主要的资源都投入在了销售、实施与服务上了而且由于自己没有做产品开发或者也没有配备相应的开发人员大面对客户提出个性化的需求要不就是采用售前的忽悠法把客户绕晕最终说服客户放弃这个需求或者如果客户实在是要坚持的话只有放弃该项目了要不就是在实施环节靠实施人员的实施能力提出变通的解决方法并说服客户接受再如果实在还是不行的话反正合同已经签了大不了收不到尾款该项目就成了“烂尾”项目。 凡此总总的问题解决起来似乎也很简单那再招一个开发人员不就完了吗客户要什么功能做什么功能就行了。但在公司老板看来招个开发人员并不是这么容易的事情。这里有几个障碍 1、公司自己并没有产品开发无从下手。所有的产品都是由软件厂商提供的自己只是负责销售、实施和服务环节如果客户有比较典型的需求可以向软件厂商反馈但软件厂商如果评估通过之后才会列入下一版本的开发计划并不会按着这个项目的周期说进行开发就开发如果等到下个版本发布的话那就不知道是半年还是一年之后了如果这个需求是较为个性化的需求不是太具有代表性的话那这个需求十有八九会被毙掉那这个项目接着向下谈的难度就大了。如果说自己招软件开发人员来做开发的话没有源代码你能让开发人员怎么做 2、基于厂商产品做二次开发版本升级不好办。虽然说没有厂商的源代码但是由于现有的ERP产品在开放性还算是比较好的都有一些开放性的平台也有比较清晰的数据字典由开发人员折腾一下在数据库的级别做一些什么触发器、存储过程之类的也行总算是可以达到客户要求的但是反过来想如果厂商的软件产品升级了客户要跟着升级如果数据字典有变化岂不是麻烦大了再有如果客户提的需求是需要新增模块的那还得是自己另外做一个外挂或者叫插件得去修改厂商的数据字典了又是很复杂的一件事。 3、小公司的成本控制较严养不起开发人员。一个开发人员的工资是得多少钱5000一个月正常的吧。但是小公司能够养一个这样的开发人员吗因为小公司要是招新手自己重新培养肯定不现实因为自己没有培养开发人员的能力如果是招个熟手工资就低不了自己一个月没有这么多的项目能够让项目开发人员满负荷工作。还有一点创业小公司的规模较少企业还谈不上什么文化建设团队也都是新人现在的开发人员对工作环境的要求还高了想要一个熟手呆在这样的一个公司不太容易吧。 基于以上几点我给了几家公司的建议是如果有需要做二次开发的项目将这些项目外包吧。因为我一直相信在CSDN上有大把的技术人员一直也想做SOHO但是苦于没有这样的机会。从这个角度来说如果CSDN上的朋友们想自己做SOHO接私单的话这种纯销售型的软件公司将是你的稳定订单来源。 当然如果想将项目做外包出去还是有几个问题是需要创业型公司需要注意的 1、开发合作可以是个人也可以是公司项目外包可以找专门做外包的公司来干也可以找专门做外包的技术开发员来做但是叫专做外包的公司的要价比较高而且一不小心还有可能会把你的客户给吃掉绕过你直接和客户谈合作就麻烦了但他们的优点是开发的速度较快质量较稳定还有就是找技术开发员来做他们的最大好处是要价较低而且对客户没有太大的抢单的威胁但因为技术能力的层次不一样所以对于开发的质量需要注意同时这样的技术人员往往都有自己的工作因为自己的工作上开发量就较大可能经常会出现外包的项目拖延的情况这也是需要注意的问题。 2、开发合作需要长期与稳定不管是找个人开发还是找外包公司开发双方的合作一定是要长期和稳定的因为开发一个项目并不是做完了就OK的如果客户有后续的维护、再开发、需求改进等都离不开开发人员的参与。同时找开发的合作伙伴因为对原有软件产品的熟悉也是需要时间的如果每次都是新手在开发效率上提不起来自然开发所需要的人天就高了那么价格也就降不下来了。 3、自己需要有需求评估能力很多时候外包开发是不会让开发伙伴接触到你的客户的这个时候就需要创业公司自己有一定的需求评估能力了什么样的需求能实现什么样的需求不能实现实现该需要大概需要多少钱如果自己有这样的需求评估能力自然就有很强的议价能力了在对客户报价相对合理在与合作伙伴的沟通上也站的住脚这个对于只管做销售的创业型公司来说是一件有难度的事情这需要一个学习的过程。 4、开发外包有所为而有所不为客户的需求千奇百怪就算开发是外包的但由于受到开发人员的能力、厂商系统的限制、客户的报价等影响开发每每还是满足不了客户的需求。所以开发的内容我觉的能够聚集一起最好了可以深入一个行业围绕着厂商通用系统再做一个行业的应用或者是解决一些较为特色的需求形成一个标准的插件包或者是标准外挂。这样的话在下次碰到同行业客户的同样需求时自然就可以直接拿出来销售给客户了这样就可以降低公司的开发成本有效扩张开发资源的边际效益。如果这个插件做的好的话甚至可以倒卖给软件厂商由软件厂商去替你销售也未为可知这个想法想的挺美的不妨试试。 这几天写的内容都正好是和IT创业有关那就接着这个话题向下聊之前有个朋友跟我说道他有想创业的想法原因是因为他觉的现在上班上的烦了天天被一个处在更年期的女领导管着什么想法也实现不了没有前途。如果跳到其它公司呢一时半会找不到合适的职位所以他想来想去就是创业是最好的选择了。而且他自己认为自己的技术不错一直在做ERP系统的开发与实施自己出来整个公司应该是件不难的事情。因为自己也没创过业对于朋友这种状态是否条件成熟出来创业我也拿捏不准。不过呢我好问我把同样的问题带给了我们的一些代理商们也同时请他们谈谈当初是怎么出来创业的。当然我也根据自己的观察我也想看看一些做的好的软件公司当初是如何创业的是如何发家致富的呢 上面这个命题其实引出的内容有两块可以与大家交流的第一个就是创业时需要具备最重要的因素是什么第二个就是看看一些IT创业公司的老板是如何起家的因为时间的关系今天我们就聊第一个话题吧。 想要创业的人在要创业之初一般都会具备一些资源有人说我有技术我开发出的产品在市场上具备绝对的竞争力有人说我有关系我家有三大爷四姨丈是某某衙门的领导可以把他们的项目都接下来就够自己公司吃三年了有人说我的销售能力我可以忽悠客户在客户面前能够把稻草忽悠黄金卖给他再把黄金忽悠成稻草送给我还有人说我有团队管理能力虽然我自己这个不懂那个不懂但觉的自己就是刘备找两个把兄弟杀出自己一片天地来小菜自己带个优秀的团队肯定能成事最后还有人跟我说我就是有点钱前两天炒房炒的钱挣了小几百万投资大的产业投不起投小的嘛见效慢投传统行业嘛没档次就投软件行业吧怎么着也是高新技术产业来着的说不定哪天还能上市卖个好价钱呢。总结一下创业新公司具备的资源可以有如下几种技术能力、人脉关系、销售能力、团队能力、资金实力。 而对于这些资源有很多资源是可遇而不可求的如人脉关系、资金实力这些资源具备较高的积累门槛但是对于技术能力、销售能力、团队能力主要讲究的是个体能力这是可以通过工作实践训练出来的。所以我想做为创业者更需要的是实实在在地进行这几个方面的训练当这些能力达到一定的层次的时候才能考虑创业的事业而且只有这样的话才能有一定的成功保障。 跟一位创业朋友谈创业最重要的资源是什么的时候这位朋友告诉我最重要的资源是我自己!这位朋友说他自己创业的时候一没有资金二没有关系三也没有技术可以说是一穷二的。那他靠的是什么呢他说他靠的是勤奋他就是靠自己每次打150个电话打的拿起电话就想吐每天回到家的时候拿电话的手连手臂都抬不起来。靠打出了有意向的客户之后他就开始跑腿一家家客户的送资料做演示。谈好合同之后实施也是自己一手在干。这中间自己原来挺烦那些卖保险打电话的小姑娘的可是当每天自己一个大男人打电话而且还要不断地被客户拒绝要的就是自己的坚持。每天跑到客户处送资料的时候人家一看来个“做业务的”的还不见得待见你经常因为没有预约而被拒之门外往往去的一些工业区没有公交车靠的就是走路。做项目实施的时候产品不熟悉靠的是自己一点点读文档边用边试白天在客户处做培训晚上在客户的宿舍里自己边啃边学学完就用。所以这位朋友说道别看现在当老板都风光特别是当IT企业的老板更是风光从另一个角度来说我们和卖菜的没有太大区别要靠的也是能吃苦。 谈对于资源如技术能力、人脉关系、销售能力、团队能力、资金实力等。这位朋友给我排了一个序他认为在创业的过程中坚持与刻苦最重要也就是你要有创业的恒心也是创业者必备的素质其它的资源都是在你具备了这个素质之后去积累的。有了创业者必备的素质然后你需要的是销售能力小公司靠的就是销售有销售了就有收入才能生存下来。有销售自然就要考验技术能力项目拿下来还得能够交付才行不然烂尾项目你做不了半年就把名声给做臭了。其它的再就是资金实力有钱好办事这个自然不用说。对于人脉关系靠的是在销售过程中的慢慢积累从生下来就是达官贵人的不用创业这么累了不是祖上有光的平头百姓也没有什么机会用这些上流社会关系。团队能力呢则是公司生存下来了要长大了再考虑的事情小团队的能力倒不是特别重要。 昨天在与几个创业公司的老总进行沟通的时候特别在讨论他们新年的工作计划环节时就会发现其实每个公司的老板因为自己所具备的资源与优势不一样自然就会从不同的角度去规划自己的新年业务计划力求的都是资源利用最大化效益最大化。 举个例子Y公司的老总自己从事软件行业已经超过10年一直都是在知名的软件公司从事销售工作在ERP产品的销售上积累了深厚的经验同时自己也做过团队的经理知道如何建设团队提升整个团队的销售、技术能力目前他的公司一共有10人包括电话2人销售3人实施3人服务2人不过这10个人算是他花了2年时间精心打造的团队当初都只是具备初步的销售与实施能力但他一开始在待遇上给的比较好使的团队的稳定性有了经济保障。然后再就是不断地将自己的知识通过培训传递给员工让员工积累了比较好的销售能力同时也具备了复杂ERP项目的实施能力同时也具备了一定的信息化规划能力能够做到向企业的老板讲讲管理向企业的IT经理谈一谈规划与企业的业务经理们谈一谈管理同时落实到项目的实处又要能够把之前与客户沟通的内容体现到ERP的解决方案中并具体落实到ERP产品的功能中可以说他的这个团队已经是一个成熟团队了。所以在具备了这样的团队能力之后他为了能够提高公司的员工单人效益他不再做低于10万元的ERP项目也不再将精力投入一些简单的财务软件、进销存软件上而是要求业务人员要去做MRP、MES等相关的项目这样的话一个项目下来可以在2050万之间按他们的团队配置一年大约可以完成1520个左右的项目年销售额可以在500800万左右。这样就可以保证员工的人均单产在50万左右。自然而然员工的收入也会随着公司的效益提升而增加按这位老总的话说我们一定做的不用太累但是我这个老板愉快员工也愉快 但是Y公司的好日子并不是从公司开业的第一天就具备了的这位老总也说道自己刚创立公司的时候只有自己一个人对于ERP领域算是“熟练工”所以招聘的员工只有三个人其中还有一个人是自己的妹妹三个人1个打电话、1个跑销售、别一个做实施和服务而自己呢则是哪里需要哪里搬自己每天都有干不完的活时间调度也由员工的项目来决定基本上是从早上700起床到晚上1000结束而且没有周六周日上午一般是开晨会早上跟同事做昨天的总结今天的计划同时对昨天工作中的不足进行讲解上午一般会跟进电话销售人员指导电话人员如何进行陌生客户沟通或者是跟销售人员去见客户进行产品演示或是商务谈判下午则一般在吃个快餐之后就跟着去项目实施现场带着项目实施人员做项目的实施晚上则会回到公司再给员工做培训从学产品、学销售、学技术、学沟通、学管理所有的内容都是自己组织自己编排一点点地积累起来的知识要有极耐心地传递给自己的员工。 在这个艰苦创业的阶段这位老总说他在什么也没有的时候根本没有“看菜下饭”的权力对于客户是从来不挑的碰上什么样的客户我们就卖什么样的产品我们那时候只有一个目标公司生存我们从甚至在创业的初期卖过1000元的进销存、5800元的财务软件因为是新公司没有的选择没有的挑只能是扛着向前走一直做了半年多以后我的员工开始对一些高端的产品以及客户的深层次需求更为熟悉了之后才开始做一些规模更大的项目。当然也是在这个时候我们的队伍进行了扩张做到了有6个员工当然这个时候我自己就会轻松一点了因为最早的员工就算是“老员工”了他们也可以试着一带一地教了至少不用每次都是我自己去跑客户现场了当然自己还是要去打单做实施因为这些活并不是半年的员工就能做的下来的。 对于创业初期这位老总觉的自己最幸福的一件事情莫过于自己的公司成长了一批核心的员工在最初最吃苦的时间里也没有退缩一直到现在还是在自己公司干他说如果他的员工在创业初期就流失了的话他现在公司肯定就没有这么滋润了。 最近写的一系列的内容都是关于IT创业公司的其实与我工作相关的领域都是在ERP领域或者确切点地说是企业管理软件领域而在说这些软件企业的运营的时候我只说到了电话营销、销售、项目实施、客户服务但没有提到很重要的几点产品构架、软件开发、品牌推广。这是因为我目前面对的更多的是非开发型的软件公司也就是他们都是以软件代理为主的企业。 在阿朱的《走出软件作坊》中所描述的企业“三五个人十来条枪”还是有自己的开发团队的而我现在面对的企业大多数的老板都是从软件销售起家的资金有限技术有限可能唯一具备的资源是在某个区域的客户资源所以这一类的企业就是客户需要什么他卖什么主要靠的就是卖销售产品一般会去代理用友、金蝶、管家婆之类的国内软件企业的管理软件如果这家软件公司的老板对某个行业比较熟的话如对服装行业比较熟悉可能还会去代理一些服装行业的产品如百胜、道讯之类的更有甚至的也会去找一些新的产品做为销售来源如去卖PDM、卖CAD。总之这一类的企业一切都是面对客户需求。 这样的企业有优势也会碰上几大难题我们可以来看看这种企业的生存状态都会有什么样的利弊情况 1、没有研发团队在创业成本上会低很多创业公司一开始最大的问题是生存问题如果一开始要投入大笔资金进行研发的话则很多可能钱已经烧完了产品还不能进行销售或者是还不能在市场上形成竞争力所以代理软件公司主要的精力就是在销售与服务上可以减少投入当然因为这类的软件公司因为没有研发这一块意味着缺乏核心竞争力一般来说不会是VC们关注的企业他们会认为这类的企业是“传统型企业”纯粹是为了挣钱而生存的基本上不会去关注 2、没有核心产品全部是代理的产品软件产品的可选度较好但也容易被软件厂商抛弃由于这类企业没有自己的研发产品所以在选择与什么样的软件厂商合作是非常重要的目前很多国内的软件代理公司有选择去做SAP的B1的也有去做用友、金蝶的还有做管家婆、速达的林林总总各不一同而且今年跟这家软件厂商合作如果感觉不好明年还可以再换一家当然换软件厂商也是一件很痛苦的事情因为不同的软件厂商在更换了之后自己的人员能力、企业运营方式也要跟着变化原来的客户积累也会受到冲击所以代价非常大但反过来软件厂商却是比较容易在这个区域就找到另外一家公司来做他的代理因为目前软件厂商极少采用独家代理的方式一般是会找几家来做然后根据“赛马”的方式谁做的最好就跟谁的合作最紧密给谁家的资源与支持最多所以说到这个份上与软件厂商的合作还是需要用实力说话 3、代理的产品同质化严重代理商与代理商之间竞争激烈由于在同区域做同样品牌的软件代理商会有几家如果软件厂商在这个区域的销售划分不明显没有良好的项目报备与管控机制的话那么代理商之间会有“撞单”的情况发生一旦发生这样的情况的话那各个代理商之间在客户面前要靠的就是“价格”这个武器了你卖8折我卖7折你出7折我就5折直到大家都没有钱挣扛不住了为止所以代理软件企业的生存环境很多时候就要看你的团队作战能力有多强你能否为你的客户提供更多的服务是否有能力跳出价格竞争的这个圈也是极为重要的事情 4、最核心的竞争力是良好的客户拓展能力但在客户服务的专业性又不足软件代理公司的运营很多人以为无非就是跟客户喝喝酒唱唱K有项目的时候再找“钱兄”帮忙就OK了反正产品不用自己研发项目实施也不难销售人员嘛基本就是靠忽悠再就是看软件创业公司老板的来头如果有什么政府关系就更容易了或者早些年是这样但现在已经行不通了现在软件代理商的运营靠的就是一步步做好每一个细节就算原来老板有点关系与人脉的但天底下哪里有这么多的关系够你持续地利用下去呢这个时候还是要靠基本的营销与销售方法一步步去积累客户资源挖掘客户需求积累公司的品牌与口碑所以这类型的企业要的就是要有良好的客户拓展能力但反过来说因为这类企业在销售的过程中基本上“不挑食”什么样的客户都可以有相对应的产品进行销售自然他对客户的行业理解、业务流程的把握、项目实施的复杂性与专业性都不够自然也又限制了软件代理公司在进一步地做大做强 5、对于客户需求的满足性较差受制于客户个性化需求与软件厂商的产品持续改进软件代理公司经常要面对客户的个性化需求如何满足但软件厂商没有对该需求的持续改进计划的时候这个时候一般软件代理公司就是风箱中的耗子两头受气所以这也是为什么之前我的一篇文章中写道软件代理公司是非常有必要将自己的产品进行开发外包只有了稳定的开发支持了之后才有可能更好地为客户提供服务解决客户的需求。 所以从上面的几个分析来说做软件代理企业进入这个行业的门槛可能会低一些但是要做大做强绝不是这么简单的事情同样的因为准入的门槛较低这些的软件代理企业也面临着极为残酷的竞争对于企业的生存来说时刻都存在着挑战。 似乎看着创业的老板们都很风光有大把的机会可以风花雪月大鱼大肉的但实际情况呢远没有表面上看起来的这么风光。按照古人的说法是“酒色财气”样样都有的享受。但创业老板却无时无刻地要忍受“酒色财气”的煎熬而非享受。 现代人有一个标志特别是成功人士的一个标志就有“私家轿车”很多老板也是为了生意方便都会有自己的私家车但就在08年我所认识的一个企业老总因为开车不小心出了车祸导致陨命不说。过了不到三个月在同一个城市的另一家企业老总也因为开车出了车祸所幸的是车毁人未亡总算是不幸中的万幸。为什么这些企业老总们的车祸概率这么高呢关键原因就是在我们前面说的“酒色财气”中的“酒”。在中国的生意场上似乎没有酒就成不了生意为了搞好客户关系要喝酒为了安抚员工要喝酒为了与上游厂商打好关系要喝酒为了做好政府各个相关部门的关系更是要喝酒。结果久而久之喝酒也喝出文化来了一日三餐除了早餐可以没有酒中餐晚餐基本上都见酒而且有的时候晚上一个场子还赶不及得要赶两个场子酒的频繁了。再加上要开车因为有的时候有这个人那个人要接要送的往往酒后开车便有祸事不断了所以从这个角度上来说企业老板们其实也是“弱势群体”因为他必须要动用自己身体的“本钱”喝酒喝出来的生意与我们的苦命农民工大叔们没有太多本质上的区别。 色字头上一把刀。企业老板们因为色字造成最大的问题就是“后院起火”家庭矛盾不断。但在“潜规则”盛行的当今为了生意企业老板们可是什么招都得用当然能够把持的好的就是出钱让自己的客户去潇洒如果有把持不住的话说不定自己也陷进去了。夜夜笙歌的日子有的时候连自己家门朝哪边都不知道了。为什么很多女人会说男人有钱了会变坏当了老板更是坏。我觉的是跟老板们所处的环境是有关系的。所以从这个角度来说老板要想能够自己的后院不着火还得有另一个特质那就是“志比金坚”得要经的起诱惑。 财所有的企业老板所求为何呢经商无非就是求财。所谓天下人来皆为利来天下人往皆为利往。无利不起早企业的老板们为了求财把全部的精力、自己的身体、人身安全、甚至家庭幸福都压上了但即便如此求财也不是100%的事情因为在求财的过程中风险不处不在所以能够成功的老板永远只是一部分而且是一小部分。大多数的人在付出了之后得到的更多是财货空空并不见得求财得财了。求财就得要有一颗“勇敢的心”要敢于面对失败。同时要有蛋得先有鸡要得利就要先有本经营企业是要有投入的在投入的这个阶段你有多少财可以投呢当然在这里所说的财除了“金钱”之外还有人脉关系还有其它的无形资源只要是可以用的上的在这里都算的上是企业老板们的“财”吧这个说法好像是从ERP的资源论中得出来的。 气和气生财所以呢企业的老板们还得学会“和气”得要会“忍气吐声”。面对客户就不用说了客户就是你的上帝是你的衣食父母客户说一句话你就得跑断腿熬红了眼地去干直到客户满意为止因为只有客户满意了你才能的收钱这就是IT行业的苦。同时企业老板们面对员工的时候也得“和气”现在面对的都是80后甚至是90后的员工脾气都大着呢你的管理方法不对路人家立马就拍屁股走人别看现在经济危机人家就情愿在家里当“啃老族”也不愿意在你在所谓的“受气”员工不愿意受气那气总是要有人来受的谁让你是老板的那就只有老板自己来受这个气了。同时老板也是需要讲究“气度”的这也要求老板能够自己去“练气”通过不同的修炼方式不断地去提升自己的品味开拓自己的视野因为在创业阶段一个老板的气度就决定了这个企业的格局老板如果上不了台面的话我想这个企业等于就没有一个好的领头羊这家企业要有多大的发展估计也就难了。 上周在温州出差与一家企业的软件公司老总聊的挺好由于自己之前在温州工作多年与该老总聊起温州IT圈内的一些人以及一些事大家聊的挺开心而且大家都聊到了一些熟人明显地找到了他乡遇故人的感觉。不过闲聊归闲聊回到其公司成立10多年来的历程从小到大从默默无闻到如今在温州IT圈内具有一定的知名度这中间的历程有太多可以说道的事情了。 正好当天上午坐在老总办公室的还有另一位朋友老A正在聊的是关于客户服务及二次销售的问题我们也就顺着这个话题与老总边喝着茶边开始了对话。 因为老A之前一直是在做客户服务相关的工作所以就跟老总谈到了关于客户服务并说起如何从服务中实现二次销售的过程这也是关于如何进行老客户的再次销售的过程由于该老总经营企业已经超过10年了在温州区域有着大小客户没有1000也有800家而这么多的客户由于该老总没有用心经营导致客户的流失率较高,而且由于该老总之前做过几家的不同软件还有自己开发的软件产品可以说在产品服务这一块下了大功夫但是一直以来只是知道了客户需要什么他就向客户销售什么而没有一个成体系的客户经营方法。 但现在对于老总而言很多时候“客户是企业最宝贵的财富”这句话在他们公司行不通了呢为什么呢因为客户太多了多的到了老总自己维护不过来了因为就算自己精力再充沛一天能跑2家公司一年能工作200天能跑的客户也就是400家还有剩下一大半呢再说客户的维护也不是去客户那呆上一天半天就能搞定了客户多了老总自己可能连很多客户的名称都说不上来呢。 而老总自己面对着的一个问题就是如果客户的关系不在自己的手上的话已经发生了几个事件自己的员工离职了之后员工就把客户给带走了转投到其它公司去了或者是干脆是自己的员工开了一个新公司把客户给挖了过去。所以老总现在面临的问题是客户关系放也放不得不放又不行的两难境地。 再从客户的角度出发因为客户每次打电话给软件供应商要求提供服务的时候刚开始的时候还会按照服务电话直接打到公司再让供应商派单最后才通知服务人员到现场。但一旦与服务人员熟悉了之后特别是碰到技术比较过硬的服务工程师就会有问题直接打这位工程师的了而把软件供应公司给放到了一边给搁起来了这样“日久生情”客户渐渐信任的就是这位工程师而不是他的软件供应公司了。这个时候从老总的角度来说就等于用自己公司的资源培养的不是客户对公司的忠诚度而是对自己员工的忠诚度自然发生了人员离职的情况老总就处于被动阶段了。 老总这个时候一直就在想能否找到一个比较好的客户服务的方法呢。其实我在想客户关系的维护不只只是在软件公司而是在任何一家销售型的企业都会碰到的所以这也算不上是一件新鲜事但真的是想要解决这个问题还真的是得要花些功夫呢。 今天的时间紧先写到这后面的接着写吧。 很久没有写这方面的内容了最近又开始出差了又有机会和一些老总们聊着聊的过程中也碰出了火花把这些火花写出来与大家分享。 今天与一个老总聊到09年的工作计划的时候这位老总说到今年他们的业务策略会比较谨慎特别是对于一些新的业务介入会更谨慎一些。我起初以为这是因为09年的经济大环境不好导致他在公司的业务策略上会比较谨慎一些特别是在人员的增加、业务线的开拓上会保守一些。 但这位老总告诉我在两年之前他的公司刚成立的时候就吃了盲目乐观带来的苦果而为了这个盲目乐观他整个08年都在填之前挖下的坑。所以在他的公司刚刚转回到正轨的时候他在做决策的时候是大胆预测小心求证谨慎实施。 两年前为了什么事情盲目乐观呢原来两年前这位老总刚开始创业自己之前一直也在做软件行业自认为对于ERP的软件产品非常熟悉在技术上不会有问题。自己也做过售前与销售凭自己的能力要创业的话可谓是“文武双修”。而且自己公司的两个销售人员也是自己多年的伙伴都具备了一定的销售与技术能力只要公司开张。他相信面包会有的。公司在刚开张的时候做的是A软件的代理。他认为按他的能力以及原来带领团队的经验他把公司的团队扩到了10个人从外面新招了7个人员其中6个是销售1个是技术。再加上自己原有的3个人自己和另一个同事负责销售各带一队销售人员而第三个同事负责技术。这样的话销售团队就是8个人分2组而技术人员是2个人。 当公司人员到位了之后发现第一个问题销售和技术人员都是新手远不如当初自己带的人得心应手要从最基本的培训开始做。本来以为一个月可以做完的培训做完就可以让他们开展业务了。但没有想到还没有培训完就有3个人走了只有再来一遍。而且一个月下来感觉离自己的要求还是有点远觉的这些新人的悟性都差了些不好办。结果人员的工资照发等到人员开始能够干活的到最后只有3个人其它的人培训完了在公司也没有呆住在人员这一块培养费了不少劲交了不少学费。而到09年为止他们公司现在加他自己才不过6个人而已。 再有就是公司刚成立的时候按照原来的业务习惯开始做市场活动搞什么管理研讨会、信息化交流会请了不少大小企业的财务主管、IT主管来参会他们还请了一些政府部门的领导来讲话。看着挺热闹。但其实呢每次会议的花费都不少但一轮下来之后有软件项目需求的所剩无几做了两次活动之后觉的没有效果再也没有用这个方法了。但这又交了学费。 第三就是在老总自己销售的过程中发现在一个项目中总是碰到竞争对手不管是用友的还是新中大的还有一些本地的小软件公司竞争都非常激烈。自己原来也碰到这么激烈的竞争但自己原来觉的做单还是比较容易的不知道为何到了自己手上就更难了呢这才发现原来自己在的公司品牌大资源足所以项目就容易成功。而现在自己只是A的一个代理商而已很多企业就情愿找A的分公司来做项目而不愿意让他来做这个项目。同时他还有发现一个项目除了自己要去做同样是A的代理商也要来抢由于在经验上还不够原来的A代理商强人脉也不够人家好很多项目都处于下风。自己手下的业务人员磨练了半年时间基本上没有出什么业绩。还好就是自己和另一位销售经理能够有一些项目的产出才保证了公司能够正常发工资。但总体还是处于入不敷出的情况。这才发现自己换了一个平台之后要做业务就不再这么容易了这个转变的过程又花了很大的精力。 第四就是A公司的压力因为刚开始的时候太过于乐观了与A公司签订了过于乐观的业绩指标而自己的实际完成情况离当初定的指标相差的还是非常大。而由于A公司也有自己的压力要求一定要完成这个业绩指标不然的话就要取消他的代理权。为了明年的业务为了已经投入的精力与资金着想只有自己掏钱把业绩先完成了明年再来消化这些库存的软件了。这里又让他陷进了更深的坑。 还好公司的团队在2008年初步成形之后努力了一把在08年总算是把07年的这个坑给补上了。但这也使得老总知道了创业不能过于乐观否则乐观过了头就容易让自己栽进去了。所以谈到新的业务规划的时候这位老总一直显的很谨慎。看来这一次给他的教训让他印象深刻。 最近一次与某公司的老板沟通目前他的公司团队中有几个技术骨干都是他培养了1年多时间的技术骨干但目前他们公司极缺的是销售人员特别是有经验的销售人员。而这几个技术骨干其中有2个人也有心想从技术到销售人员转型。同时老板也极力地支持自己的技术人员进行转型。虽然目前从技术人员转型到销售目前在他的圈子中他看到成功的概率还是非常低的几年下来他唯一看到的就只有一个人转型成功了而这个人之所以能够成功是因为他很聪明也很勤奋但这只是个案不需有代表性。非常转型是有风险的但他觉的这个风险试得去试。 老板认为目前软件行业的销售已经不是原来凭着销售人员的“口若悬河”就可以的了需要销售人员具备一定的技术功底这样的销售成功率会更大。而且现在的客户也都精明了看着销售人员只会忽悠而不会办实事的话那客户心里一点底也没有。同时对于员工的个人发展来说转型销售成功的话其在收入待遇上还会有更好的空间而且如果公司能够培养出这种销售技术双修的人才的话可以考虑公司以后设立分公司也就有一个综合性人才了。基于以上几点的考虑老板就把这两位技术人员转岗到了销售职位上让他们开始跑销售。 不过在这两位骨干做销售做了3个月之后就说销售的这个事情他们干不了又要求回到技术岗位上来而这个时候老板已经花了大量的商业机会让这两位去跟也浪费了一些机会如果就这样退回来有些心不甘。那这两位在做销售的过程中都碰上什么问题了呢再把眼光放的远一些如果从技术转型到销售又会碰到什么问题呢 1、技术转到销售的心态问题没有从零开始的心态认为技术已经很牛了销售本来就是一个耍嘴皮子的活没有什么技术含量。一开始就没有端正好心态。 2、技术人员的沟通问题技术人员与客户沟通的方法没有掌握在实施阶段你是老师你有一定的信任度这个信任度是由前面的销售人员做好的基础工作。而当你作为销售人员的时候你现在是要从客户怀疑你的专业能力的这个层次建议起客户对你的信任如果没有好的沟通能力就难了。 3、技术人员的被动式与销售人员的主动式技术人员是被动性的有问题就解决问题有大量的时间可以和客户泡在一起。但销售人员往往是要主动地介绍你的产品、服务与特点而且要善于在短时间内了解到客户背景、需求、竞争对手、关键人等信息其背景是完全不一样的。 4、销售过程的把控能力及项目推进能力销售过程是一个项目推进的过程由于技术人员缺乏项目推进的意识或者之前是按实施过程来推进是相对固化的而销售过程则有可能是跳跃性的这也是一个不同点。 5、创新性思维能力销售是需要创新的你出的招是否对客户有吸引力是否为你的对手没有想到过的。但技术则是按步就班的讲究一是一二是二这个又是完全的不同。 6、临场的应变能力技术人员因为在现场的发挥往往没有销售人员来的好如果再加上缺乏这方面的培训那就更是容易被客户牵着鼻子走结果在客户那只能是以失败而收场。 7、再说说技术人员转型需要的潜质技术人员转型也是需要潜质的不是每个人都适合做销售这一点是老板需要去考察的。 所以经过三个月的尝试之后使老板认识到在中国大部分技术销售员都不具备良好的技术背景这是现实。很多技术销售更像个销售员而不是专业的技术解决方案提供者这也是现实。大部分公司的销售人员无法达到他们的技术销售指标这是正常的。将技术人员培训成技术销售比登天还难开始否定自己了这一想法。 然而研究一些成功的大型跨国公司的情况就会发现很多成功的技术销售都曾经是优秀的技术人员。问题是如何使由技术人员向销售转变的这一过程过渡得平缓而不痛苦。在企业之间的交易中企业客户最大的不满就是“你们不懂我们的业务。”因此要想成功地将技术人员转型为技术销售第一件事不是让他们适应着去销售而是让他们了解客户的业务。令人高兴的是很多技术人员都非常认可“理解客户业务”这一理念。很多技术人员都是通过参加培训或参与公司商务会议参与相关业务而被提升到管理岗位。最了解商业业务的技术人员要数IT程序员了。过去 技术人员就是沉湎于编套很酷的软件程序数据库或者是为客户解决问题等等不需要去了解客户的业务。后来技术人员也就被推向了业务的前沿。他们不是藏在桌子后面做服务就可以了还需要去见客户了解他们的需求然后为客户提供一些有利于提高工作效率的指导。从一个纯技术人员向“ERP咨询顾问”的转变是个缓慢、曲折、痛苦的过程。然而现在很多IT专家既了解客户的业务需求又能提供创新的技术解决方案。既然很多程序员可以很好地了解客户业务那么其他行业的技术人员也可以做到了。问题是如何做到呢 如果你真心想把今天的技术员转型为明天优秀的技术销售指导建议如下 1.在你的技术员队伍里了解谁比较喜欢和人打交道最重要是喜欢帮助别人解决问题。 2.告诉他们你将对他们委以重任为客户遇到的问题提供更好的解决方案。 3.与挑选出来的技术人员聊聊他们正在进行的项目问问他们正在努力为客户解决什么样的业务难题他们是否提出了一些更好的解决方法。 4.在这个阶段技术人员还没有改变原来的项目工作范畴但是要让他们知道如果有机会同客户交流就会为其提供更好地解决方案。 5.下一步让技术员与销售一起打销售电话但还不是去做销售而是以技术支持的身份为客户提供建议。最好培训你的技术员一些简单的询问技巧并在进行电话销售之前让技术员了解一些顾客的情况。 6.让技术员与销售共同完成这个项目。 7.全程观察技术员的表现提供积极反馈。 通过以上你可以解决两个问题 1.经过一段时间的培训有的技术员很快就转成了解决方案销售。 2.你还要继续帮助现有的销售队伍由单一的销售转为专业的解决方案销售。将技术人员成功地转型为技术销售决不只是以上七个步骤这个指导性的建议只是起到抛砖引玉的作用。 销售的多种方法 在中国很多技术销售是通过请客户吃饭来达成的这也是很多技术人员所不喜欢的工作方式也使销售这一职位得到了很不好的名声。 然而随着竞争的进一步加剧来自各方面的压力很多公司希望能够通过技术产品和服务为客户提供有效地解决方案而不是以前的那种请客、吃饭、送礼的方式。这种转变不是轻而易举的事情将困难重重然而面对客户需求的日益增长这是我们必须迈出的一步。 因为连续的培训与项目沟通嗓子已经有些哑了晚上还有一场关于ERP项目实施的培训本来应该是要少说话的。不过下午继续喝福建的铁观音还真是发现喝茶是能够润嗓子的喝了几泡茶之后发现说话也都自如多了不然打电话给家里的时候都听不说我的声音了。 喝茶的时候自然也是不能闲着的与软件公司的老总聊着公司的一些情况我也不时地插上一句。其中老总说到目前公司有一个问题那就是自己有几个销售经理是自己一直带起来的跟着自己都有56年了算的上是公司的元老目前都各带着一个销售团队也算是能够独挡一面了。但最近一年来一直困扰他的问题是他现在这几个销售经理的积极性大不如前了客户那去的少了对员工的培养与指导也少了。就算他想办法去用各种激励方式但几个销售经理对这些刺激方式认为都是小恩小惠基本上不起作用而对于客户老总来说目前不太可能花重金来激励这几个销售经理而且还要想到的问题是这些胡萝卜用完了之后后面还能用什么老总也想过用大棒的方式但老员工也是老油子了不怕老板“抽”他们因为他们不担心老总会赶他走人可以说是有点“软硬不吃”了。 这个时候我倒是觉的要是碰上这样的员工老板的确是比较难办可以说是对这样的员工轻不得重不得这个分寸不好拿捏这个是因为是老板所以重不得因为老板要注意劳资关系需要建立合谐团队这个时候老板往往是“弱势群体”是被员工欺负的那一类人。但也不是一点办法也没有至少是有几个招还是可以用的。 第一招叫“外来的和尚好念经”外来的和尚就是我这样的顾问或者是我们在福建区域的顾问因为我们时常会他们提升业务指导包括销售、售前和实施能力上的提升如果用我去敲打这些员工是否可以呢因为我的身份不一样我是软件厂商的员工是属于总部的指导人员跟他们没有直接的隶属关系而且我可以站在第三方的角度去提问题提建议出难题把老板不方便说的话说出来使他们意识到他们存在这个问题而且不会让他们紧张地上升到“劳资关系”的高度算是有了一个缓冲也许人与人之间的关系就是有一点这样的微妙吧。 第二招叫“面子工程”这个是可以前面的方法深入应用当然也可以创新。如某位销售经理的员工培养与指导做的不够那我在培训的时候布置作业由销售经理负责把今天的课程负责在一周后协助员工都掌握。然后两周之后由我来检查这些员工看一下这些员工的完成情况如何再与其它团队的员工做比较猛夸做的好的并感谢其团队的销售经理当然也可以评请老总对这个团队进行嘉奖如果是完成的不好就敲打这个团队的员工说他们不够努力如果做为一个合格的经理应该在看到自己的手下被批的话应该会在下次努力把自己的团队成员做的更好的这其实也就是我们经常用的PK理念。当然如果大家都完成的不好那么我先找销售经理谈问一下他们有没有指导是如何指导的如果说有指导效果还是这样那责任就是我这个培训师做的不好了那我就要打悲情牌因为我的工作没有做好 没有得到大家的认可那我可以再给大家培训一次大家共同努力达到这个能力层次如果第二次还没有掌握那就是这个团队的努力有问题我们是否还有必要支持这样的团队可以去刺激一下这些资深老油子们。 当然这个时候我们需要有一条“鲶鱼”找一个团队中的有潜力人员着力培养他或者是鼓励他的努力看到他的进步这个时候如果他的领导看到自己的员工竞争做的比自己更好应该会有一种潜在的危机感应该有向上走的动力了。 最后一个办法我的领导现身直接去他们的这些团队中问我的培训内容及效果如果培训效果不理想当着他们的面来指责我的工作不到位甚至可以说要罚我500RMB。这个时候公司的老总就可以给团队开会了你看今天你们不努力导致童顾问被罚那么我们是否太对不起他了如果下次还有这样的问题你说我们还有脸见他吗我们还好意思让他来给我们培训给我们项目支持吗这或者也是一个悲情牌的打法。 当然还有更好的主意期待着更多的讨论。 企业老板在考虑员工的成长时需要关注的是员工成长的一个步骤。现在很多企业都有大量的培训软件企业的员工压力本身就比较大白天得要去客户现场培训只能安排在周末或者是晚上而这个时间本来是休息时间又被占用了。培训的内容也枯燥听就听了可能听的过程中没有用心听听完了就忘记了也用不上下次去了客户现场碰到同样的问题不知道如何解决。 老板这个时候恨不得把员工的脑袋敲开把所有的知识都一股脑地压给员工让员工一夜之间成为“高人”但都知道这是不现实的针对员工的成长我们应该用一个什么样的步骤和方法来做呢培训是一整套的套路这些套路都有哪些应该怎么用呢结合我做的一些培训进行了一些总结。 我们往往太过于注重了“训”这个过程而没有把培训看成是一个成体系的动作培训也是由一整套流程组成的。我初步总结了以下几个大步骤 1、培伙伴老板愿意培养他的员工这个时候需要老板组建相对稳定的团队而且为这个团队成员做出培养目标。这个是所有培训工作的前提。 2、训制定一整套培训的计划这个培训计划根据员工的能力、培养目标、公司的业绩导向、工作时间安排来制定。培训的讲师可以是伙伴公司的员工、老板也可以是一线的渠道支持经理也可以是总部的支持或推动经理但所有这些人员都是围绕着这个培训计划来做工作的而不要独立于这个体系之外让员工的培训有阶段性也有很强的目的性。 3、练课堂上讲的内容理论性的要少一些可以多一些可操作的实战性强的内容可以在课堂上组织模拟演练。最重要的是要留下课后作业把这些课后作业在下次培训的时候检查做到培训内容掌握程度的评估。 4、考一次培训开始的时候要考上一次培训的内容了解学员的掌握程度并把这些内容记录成绩可以在公司的PK榜上公布出来也可以成为新老员工的一个考核依据。 5、用培训的最终目的是为了应用我们培训的所有内容要注意在实战用使用做为支持人员应该多与伙伴的员工去客户现场督促伙伴员工在客户现场把所学的知识用起来。这些知识在去客户的路上就可以帮助伙伴员工温习讲解注意事项与套路在现场的时候可以由伙伴员工发挥并在事后进行总结这样有助于伙伴的员工 快速成长。 6、馈很多时候只顾着一直在做培训但培训的反馈做的比较少员工对于培训的形式、内容、理解如何我们能否建立一个有效的培训反馈机制把我们的培训工作做的更细致一些 一个企业老板做的是不是成功用什么样的指标去衡量呢我想这个答案会有很多,可以是有没别墅开的是几百万的车还是几十万的车或者是有没有车可以是公司一年的营业额是多少还可以看老板挣了多少钱还可以看老板的社会地位甚至夸张点说是老板有几个情人也成为老板成功的一个指标了。 但如果说如何评价一个老板即将成功呢这个话题我相信对于很多VC的大佬们会非常感兴趣的。因为只有好看一个项目与创意再看好这个创业的人选VC才会去投资这家公司。 因为我不是VC出身的也不做VC这一行所以我在这里要说的只是说一个软件公司特别是小型的软件公司应该如何看到这家公司的成功潜质呢 在我看了许多小型软件公司之后发现老板即将成功的一个标志是有着相对稳定的创业团队而且这个团队成员的搭配合理具备独挡一面的能力。 一个好汉三个帮一个小的软件公司如果只有老板自己单打独斗的话是很难能够成长起来的一定要有在技术、销售和企业管理三个方面都有侧重点的人选一般而言企业管理主要是研究如何留人如何培养人如何与员工一道走出最初的创业期而另外两人一定是要有技术特点的人不管是在管开发或者是项目实施或是服务都应该是一把好手客户的口碑就是靠这样一点点做起来的。当然有了服务保障在前面还得有优秀的销售人员才行这个时候销售就是公司收入的“现金牛”能够保障公司一众人等的收入。一个小的公司起步可能也就是三驾马车再会配上一些其它人员打下手但应该这三个人要抱团能够雷打不动地坚持下去企业总会有成功的一天。 同时如果没有这样的人选老板一定要在创业期就开始培养这样的人在我见识了几家公司十周年庆典上有着“十年贡献奖”的员工能够呼拉拉地站出一圈而且我惊奇地发现有十年工龄的员工数量与公司的营业额成正比这样的员工数量越多公司的业绩越好 这一点不能让人让人感到在IT行业团队的力量。 而同样的例子在一家经营了有8年之久的IT企业面临着人员不断流失的情况老板是技术出身开发自己做不敢放手因为软件代码就是公司的生命所以老板每天得写程序写到晚上200才能休息。而在开发占据了老板大量的时间之后一直也想找合适的开发人员来接手自己的一些非核心代码开发但一直发现找不到合适的人选一是因为信不过二是因为技术上也达不到三是因为开的价码也谈不拢。还有销售这一块因为老板自己的关系还有在行业内的口碑一直也不太担心没有项目但一年公司也就只能做上这么数的着的几个项目公司的收入可以说是清淡的很也就只能够公司这几个人活的。销售层面客户也是核心资源还得抓在自己手上所以老板管不到了就只有老板娘来管了但老板娘实在是没有做过销售去管销售的话自然又是没有什么长足进步了所以公司一直就是不断招人培养新人又流失掉再招人又流失。以致于多年以来公司一直没有得到足够的壮大再回头看看当初自己招聘的人都能够独挡一面成为同行企业的精英而且还有的时候在一些项目中有被这些人抢单自己简直成了“黄浦军校”了只可惜自己培养的人不是自己公司在用。 所以从上面两个案例看来一个发展中的企业如果能够解决好员工流失的问题能够搭建公司的核心团队那么这个公司就有很大的成功可能性。
