可以做的电影网站,网站视频提取,成都网站开发外包,网站运营的案例绩效考核是企业人力资源管理的难点#xff0c;而绩效考核的公正往往是绩效考核成败的关键#xff0c;
如果绩效考核的不公平不合理#xff0c;极易带来企业人员的负面情绪#xff0c;甚至引起人才的流失。想要保证绩效考核的公平性#xff0c;就要做好绩效的平衡#xf…绩效考核是企业人力资源管理的难点而绩效考核的公正往往是绩效考核成败的关键
如果绩效考核的不公平不合理极易带来企业人员的负面情绪甚至引起人才的流失。想要保证绩效考核的公平性就要做好绩效的平衡其中部门之间绩效考核的平衡又是企业绩效考核平衡的难点。那么如何做好部门之间绩效考核的平衡就成为了企业管理者关注的焦点。做好部门之间绩效考核的平衡可以提高员工工作积极性增加员工对于企业的满意度避免企业的人才流失。由此可见做好部门之间绩效考核的平衡是企业保证绩效考核有效性的重要环节是企业实现长足发展的前提。 绩效考核是企业人力资源管理的难点其不仅仅因为其评价员工分析人员的优劣更是因为绩效考评结果常常与员工薪酬、员工培训和员工晋升等挂钩。绩效考核得合理对员工会产生极大地激励效果但如果绩效考核得不合理则极易带来组织人员的负面情绪甚至引起人才的流失。正所谓“不患寡而患不均”绩效考核的公平公正往往是绩效考核成败的关键。然而如何做好绩效的平衡却也是令很多HR头疼的问题之一在企业绩效管理中常常引起矛盾。
绩效的平衡包含部门内部员工间绩效的平衡和部门间员工绩效的平衡。对于部门内部员工间绩效的平衡做好两个方面的工作还是比较容易确保的一方面保证绩效考核指标制定合理能衡量员工的关键行为和其为企业带来的效益第二需要部门经理严格把关采用科学的考评方法做好日常的绩效记录以一视同仁的公正态度进行员工绩效的评分。然而部门间员工绩效的平衡则是普遍绩效考核的难点。先来看下面两个在企业中最普遍的情况
某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作工作成绩在部门内部非常优异乙在B部门工作工作成绩一般。一个年度下来由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)因此甲的绩效得分上限是70分而由于B部门整体绩效水平很高(100分)乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是从个人绩效而言甲远远优于乙但由于受到组织绩效的“连累”最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平觉得乙是“搭便车”。
不但如此在这家企业的绩效考评中A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作成绩都很优异。一个年度下来两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格部门内个人绩效得分普遍偏低C部门负责人要求相对较松部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终虽然甲和丙个人及部门一样优秀甲的总考评结果却不如丙。
如何做好部门间绩效的平衡着实是一个大问题。从上面的两个案例中我们可以归纳出在部门间员工的绩效评定中常常出现的两个问题其一就是部门“连累”员工员工虽然表现优秀但是由于部门整体绩效得分低从而“连累”到员工导致相较于其他部门中业绩作为平平的员工该部门勤奋上进的员工的绩效成绩却偏低直接给该员工带来不公平感很可能打击其工作积极性。第二就是由于各部门不同主管评价的尺度松紧不一因而带来考核较严格的部门经理其下属的考核分数普遍偏低考核较松的部门经理其员工的分数普遍偏高。如此也带来部门间绩效的不平衡和不公平。
那么该如何解决这两种情况呢华恒智信经过多年管理咨询的实践经验总结出如下的观点。
对于问题一首先需要明确把部门业绩加入到员工绩效的考评中的做法是值得肯定的。员工的收入与企业的经营状况挂钩与部门的效益挂钩使得员工的行为与组织的目标一致避免虽然员工很努力但其努力的方向却与整体的方向背道而驰不仅无法产生好的结果甚至可能带来众多负面的后果。因此员工绩效与部门业绩挂钩具有引导员工行为和激励的作用。
其次需要明确的是绩效的主要目的是反馈员工工作的好坏程度指出员工的不足点而不同部门间绩效得分实则可比性较小。这是因为不同部门负责不同的工作有些部门工作任务重风险大难度也大变化还多在工作中出错的概率也比较多而有些部门例如会计等其工作都是些变化小风险小的例行工作在工作中只要认真仔细就可以避免错误。很明显对于不同的部门而言绩效成绩实则是没有任何可比性的。
结合上面提到的两点我们提出如下的解决方法
STEP1确定不同部门的职责和工作难易程度。
STEP2员工的绩效工资绩效成绩和部门岗位属性同时确定。
部门岗位属性即STEP1中得出的关于不同部门工作难易程度风险大小等等。对于那些容易出错想要得到高绩效成绩较难的部门了其在绩效工资核算时其部门岗位属性应为其加分最后使得达到部门间员工的平衡不会因为员工从事难度更大的工作犯的错误次数更多而导致其绩效工资反而少于其他部门同样工作能力同样工作态度的人员。
当然要想真正应对情况一做好部门间绩效的平衡如何做好部门绩效指标的设定如何衡量部门岗位属性等等都是关键点。另外对于不同大小、不同性质企业而言对于不同的部门岗位而言也各有不同都需要进一步具体而细致地分析。
对于问题二首先绩效考评是无法100%量化的而主观因素的偏差是无法避免也无法消除的。第一对于态度、能力类指标的考评即使可以具体到具体的行为和结果等指标也是无法100%量化的况且针对态度能力的考评单靠量化指标也并不科学因此在绝大多数情况中是对于这类指标都是需要通过上级评分或者通过360度考评来进行的而主观的因素无法避免。
其次还是应该明确一点绩效评分结果只是一个相对的分数。对于不同部门而言部门间主管不一样员工各自的绩效评分实则是没有可比性的。员工真正应该关注的是企业对绩效结果的运用应该关注企业在依据绩效考评结果实施实际的激励过程中是否实现了公平是否达到了平衡。
那么如何在实施实际的激励过程中达到平衡呢这里我们举出一种比较好方法即从上至下的分配方式。
STEP1确定部门可供分配的绩效公司总额。
STEP2确定部门内部各个员工的绩效成绩。
STEP3根据内部员工绩效成绩的相对性把部门的绩效工资总额分配给员工。
举一例说明
STEP1
假如A部门有三位员工A1、A2、A3他们的绩效工资基数分别为
a1200a2300a3400绩效工资基数总额为a1a2a3900
假如经上级考评该部门的绩效分数为F90分
A部门可供分配的绩效工资总额为
Ta1a2a3×F/100900×90/100810元
STEP2
同上所述A部门三位员工的基础绩效工资是a1200a2300a3400经部门经理的考评其考评分数分别为f180、f270、f360,那么三位员工应发绩效工资的分摊比例为
a1×f1200×80a2×f2300×70a3×f3400×60162124
STEP3:
A1的应发绩效工资额为 810×16/162124212.4元
同理A2的应发绩效工资额为278.9元A3的应发绩效工资额为318.7元
最后值得指明的是不同的企业有不同的个体背景和状况以上观点只是基于一般的认识企业在具体制度实施时还是应该具体问题具体分析不应该妄想拿来直接用就可以获得成功。同时关于绩效的平衡问题在此也只是蜻蜓点水式地讨论了一下还有待进一步更深入的研究。
人力资源专家——华恒智信通过两个案例为我们总结归纳了在部门之间绩效考核中常常出现的两个问题并针对这两个问题经过多年管理咨询的实践经验总结了如何平衡部门之间绩效考核的评分。做好部门之间绩效考核的平衡可以提高员工工作积极性增加员工对于企业的满意度避免企业的人才流失。由此可见做好部门之间绩效考核的平衡是企业保证绩效考核有效性的重要环节是企业实现长足发展的前提。
